1.兵来将挡、水来土掩
——融资是小公司补血的常用手段
一生能够积累多少财富，不取决于你能够赚多少钱，而取决于你如何投资理财，钱找人胜过人找钱，要懂得钱为你工作，而不是你为钱工作。
——沃伦·巴菲特(美国伯克希尔·哈撒韦公司总裁)
小公司融资难是现今中国乃至国际上一个常见的难题。
一方面，小公司规模相对较小，运营变数多，风险大，信用能力较低。另一方面，资金是一种特殊的服务性商品，它在出租或委托运营中极易受到侵蚀，成为所谓“坏账”而得不到归还和补偿，由此造成的经济和社会影响具有连锁性和整体性。
因此，一般资金所有者或金融机构在资金融通上都非常谨慎，有关政府部门也要求他们这样做，这就先天性地决定了小公司的筹资难。另外，如同任何一般商品一样，资金的零售比批发的成本高，相应的“价格”也较高，因此小公司融资的代价也较高，这进一步增加了融资的难度。这是西方国家小公司融资面临的一般情况。
而中国小公司不仅会遇到上述由经济运行本身所带来的不利的融资环境，而且还会遇到由于经济体制改革滞后所带来的一些制约因素和一些缺乏基本金融原则的融资规定所带来的不利影响。因此，小公司的资金问题在中国表现得更为复杂，既表现在融资难上，又表现在表面上所谓负债“过度”的反常现象上。
市场机制讲究的是效益和利益最大化，资金作为生产要素之一，其市场流向也必须符合这一要求。如果没有其他机制的干预，规模较小的公司在资金市场上是难以与大企业竞争的。由于小公司自身的特点所导致的融资难有以下几方面原因。
①小公司易受运营环境的影响，变数大、风险大，难以吸引投资者的注意。据美国商务部2002年下半年统计，全国近2000多万个各种不同类型的小企业，其中1/3甚至1/2的小公司将在3年内关闭，特别是在经济衰退时期，小公司关闭率更高。只是由于小公司的开办率更高，才使企业总数逐年不断增长，但这丝毫也不能掩盖小公司的易变性和其巨大的运营风险。这给其融资带来根本性的影响。
②小公司资产少，负债能力有限。一般而言，企业的负债能力是由其资本金的大小决定的，通常为资本金的一个百分比例数，如80%或60%等。小公司资产少，相应地负债能力也就比较低。从各国的情况来看，美国的小公司强调独立自主和自我奋斗的精神，因此企业的负债水平较低，一般都在50%以下;而意大利、法国等欧洲国家比较注重团队精神和社会的力量，提倡相互协助，小公司的负债水平较高，一般在50%以上。
③小公司类型多，资金需求一次性量小、频率高，加大了融资的复杂性，增加了融资的成本和代价。小公司以多样化和小批量著称，资金需求也具有批量小、频率高的特点。这使融资的单位成本大大提高，在不考虑其他因素的情况下，小公司少量的资金需求量将使其融资利率比上规模的资金融资利率平均高出2~4个百分点。
从各个公司的具体情况来看，小公司融资难既有许多共同的原因，又有一些难以类比的不确定因素。因此，小公司在解决融资困难时，必须从实际出发，有针对性地解决存在的问题。既不能怨天尤人，把责任全都推到政府和社会身上，又不能无所作为，失去宝贵的市场机会。资金短缺时，经营者更要沉着冷静，以找出相应融资策略。
①筹资渠道上，秉持好借好还，再借不难的原则。主动与金融机构保持良好关系，使之了解企业，看到企业远大的前景，愿意支持企业的发展，这对每一个成功的小公司经营者来说都是必修的一课。具体包括两个方面:一方面是对金融机构的选择，应选择对中小企业立业与成长前途感兴趣并愿意对其投资的金融机构;能给予企业经营指导的金融机构;分支机构多、交易方便的金融机构;资金充足，而且资金费用低的金融机构;员工素质好、职业道德良好的金融机构等。另一方面是小公司要主动向合作的金融机构沟通企业的经营方针、发展计划、财务状况，说明遇到的困难，以实绩和信誉赢得金融机构的信任和支持，而不应以各种违法或不正当的手段来套取资金。
②资金数量上奉行量力而为、适可而止的原则。对小企业来讲，融资的目的是直接确保生产经营所需的资金。资金不足会影响生产发展，而资金过剩也会导致资金使用效果降低，形成浪费。由于小公司融资不易，所以经营者在遇到比较宽松的筹资环境时，往往容易犯“韩信点兵，多多益善”的错误。但如果筹来的资金用得不合理或者并非真正需要，那么好事就变成了坏事，公司反倒可能背上沉重的债务负担，进一步影响融资能力和获利能力。
③资金运作上，在追求增量筹资的同时更加注重存量筹资。增量筹资指从数量上增加资金总占用量，以满足生产经营需要;存量筹资是指在不增加资金总占用量的前提下，通过调整资金占用结构、加速资金周转，尽量避免不合理的资金使用，提高单位资金的使用效果，以满足企业不断扩大的生产经营需要。增量筹资与存量筹资的紧密结合，也反映出小企业的筹资活动与投资活动的内在必然联系，因为存量筹资实际上就是一种资金运用，它属于投资活动的范畴。比如，企业若能将闲置设备适时采用出租、出售转让等形式进行“存量筹资”，则不但可以避免损失和资金的积压，而且有助于提高长期资金的流动性，减轻过于沉重的融资压力。
④资金使用上崇尚效率最优化。小公司在融资渠道和方式上不像大公司那样存在较大的选择余地，但这并不是说小公司只能“饥不择食”，相反，由于小公司的抗风险能力弱以及筹资困难，更应该对每笔资金善加权衡，综合考虑经营需要与资金成本、融资风险及投资收益等诸多方面的因素，必须把资金的来源和投向结合起来，分析资金成本率与投资收益间的关系，避免决策失误。
⑤资金结构上追求配比性。小公司的资金运用决定了资金筹集的类型和数量。我们知道，企业总资产由流动资产和非流动资产两部分构成。小公司用于固定资产和永久性流动资产上的资金，以中长期融资方式筹措为宜;由于季节性、周期性和随机因素造成企业经营活动变化所需的资金，则主要以短期融资方式筹措为宜。强调融资和投资在资金结构上的配比关系对小公司尤为重要。有关调查显示，小公司的财务失败案例中很多并不是直接由于资金不能筹措而致，而是由于经营者不了解各种资金的特性而将短期资金不恰当地用在了长期投资项目上。
2.融资九戒
——小公司融资要规避风险
我确信，有大量的金钱必然带来幸福这一假设是错误的。
——约翰·戴维森·洛克菲勒(美国标准石油公司创始人)
小公司发展到一定阶段，必然需要通过融资做大。在此，小公司的经营者要控制好融资的风险，避免乘兴而来，败兴而归。具体来说，在融资过程中要避免出现下面九种情况。
(1)拼凑“管理团队”
风险投资人总希望看到一个完整的、成熟的、有长期合作经验的管理团队，队中不仅需要有一个意志坚强的CEO，也需要一群“好帮手”。
(2)有“骗钱”的想法
有些公司，为了及时地获得自己所需的资金，往往不择手段。弄虚作假，是他们常用的手段之一。其实，弄虚作假的人只是在耍小聪明，很容易被别人识破。而一旦识破之后，不仅借不到所需的资金，也影响了自己的声誉，对于以后的融资也极为不利。
(3)称自己的项目是“独一无二的”
你的项目好不好，投资人自然会有考核的标准。所以，在陈述融资原因时，小公司总经理只要客观地表达就可以了。如果自吹自擂，反而让人觉得你不实在，给人留下浮躁、撒谎的印象，到头来搬起石头砸自己的脚。
(4)忽视对市场的重点分析
投资人在听取融资报告时，会把市场分析作为重要的判断依据。因此，小公司总经理在前期准备中，要对市场进行全面、准确、深入的调查，并形成科学、严谨的市场报告，把市场前景呈现给对方。
(5)轻易和投资人开始讨论价钱
融资要获得投资人的认可，但是这种承认是要以实力作为后盾的。有的小公司总经理总是想和投资人套近乎，讨价还价，不但给人一种轻浮感，还容易降低投资人对你的公正评价。所以，不到万不得已的时候，千万不能砍价。
(6)风险分析走过场
投资人非常看重风险，如果你的公司没有盈利前景，他们宁愿不投资。所以，小公司总经理在报告中要把投资风险分析出来，避免在这一关键问题上蜻蜓点水。
(7)把计划书写给所有的投资人
好的融资计划会得到投资人的认可，并且是非常珍惜的。如果你的融资非常有前景，那么不妨把它投给最有价值、最有潜力的投资人，这样才会有更大的胜算。并且，把计划书写给所有的投资人，也会浪费你的时间和精力。
(8)用特别的方法提高身价
谁都希望卖个好价钱，关键是在谈判中要采取合适的方法。小公司经营者完全可以用自己的魅力、实力、机智打动投资人，而要避免玩弄一些世俗的手腕。比如，用和领导人的关系合影档案提高身价，反而给人一种心态不正的印象，是得不偿失的。
(9)不要融而不投
融资的目的是为了投资，使自己的规模扩大，增加利润，而决不是为了挥霍享受或者其他。然而，有些小公司经营者却根本没有这样做。请务必记住，融资而来的钱是不能轻易花掉的，更不能挥霍和浪费。借来的钱在使用时要慎之又慎。因此，小公司应当规定专款专用。如果总是挪作他用的话，还不如不去融资，免得白白浪费了心血。
小公司的经营者必须始终明确这样一点:规避经营风险远远比盈利更重要。因为，一旦公司面临经营风险，往往会亏空破产，这样就失去了再来的机会。在融资的时候，做好风险控制就显得更加重要了。
随着资本运营的多样化发展，项目融资作为一种全新的资本运营模式，已受到越来越多的小公司经理人的青睐。但是在实际投融资操作过程中，项目融资具有周期长、成本高、成功率低、专业性强等特点，隐藏了巨大的风险和融资骗局。小公司经理人务必要懂得一些基本戒律，从而实现成功融资。
3.充分利用优惠政策
——小公司要适时了解政府的扶持政策
一个企业不充分而有效地接受和利用它的机会，是不可能取得大的成就的。
——约翰·戴维森·洛克菲勒(美国标准石油公司创始人)
任何一家小公司的发展都要在一定市场环境中进行。除了市场经济本身固有的发展规律外，国家、地方的宏观政策也是市场的约束条件之一，因此小公司要善于掌握宏观经济政策，善于利用外部的优惠政策，从而实现长久发展目标。
政府为了鼓励某些地区、某些行业的发展会有一些倾斜性的政策，进入2008年6月以来，政府为了扶持困境中的中小公司相继出台了很多“利小”政策，如国务院转发的国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》。
新政策包括:有关部门不得在中小企业设立前，设置前置审批，以减少其创业成本;各级政府都要安排一定资金用于中小企业的创业资助、科技成果产业转化、技术改造项目贴息等;对有关中小企业信用担保、再担保机构可由地方政府确定，对其从事政策性担保业务收入三年内免征营业税;鼓励商业银行建立向中小企业发放贷款的激励和约束机制，提高对中小企业的贷款比例等。新政策重点扶持的中小企业是:科技型、吸收劳动力就业型、出口创汇型和社区服务型等。此外国家还批准成立了若干专为中小公司服务的中小企业银行，解决中小公司的燃眉之急。
对小公司来说，如果能最大限度地利用这些优惠条款，无疑是公司降低成本、积累资金的好方法。
①政府优惠政策和资金扶持(适合刚起步阶段、自主创新、科技型公司)。包括部委、省、市、区等制定的资金扶持政策。
近年来，从中央到地方为扶持鼓励中小公司发展，出台了一系列优惠政策，涉及专项补贴、税费减免、贷款贴息等。某省规定，仅安置下岗失业人员再就业，就有20多种优惠。比如，公司只要使用下岗失业人员、签订一年以上用工合同，就可享受每人每月200元补贴。社会保险方面，商贸服务业公司吸收下岗失业人员的全部由政府买单，工业公司减半。
以某市为例，一年用于再就业的扶持资金超过2亿元，但每年实际使用不到1.5亿元，“沉淀”约6000万元。这种优惠政策的浪费现象还普遍存在于其他方面，包括省财政下拨的3000万元节能专项资金、技改项目的国债补贴，安置下岗失业人员的公司所得税减免、中小公司管理人员培训学费减半等等。
②银行及金融公司融资贷款业务(适合生产型公司)。包括银行和金融公司推出的融资产品。
目前，市场经济有一个重要的发展趋势，那就是“金融化”。这表现在公司融资、贷款、财务报告、利润指标等方方面面。一般来说，公司经理人是通过金融数字来说话的，凭借这些数字信息掌握公司发展的一举一动。
每当国家金融政策出台的时候，许多公司都会审视这些政策变化将给公司带来哪些影响。一旦金融政策对公司发展有利，那么小公司就应该借助这种金融政策优势提升自己的发展空间;反之，就要减少金融政策变化给公司带来的损失。
对于小公司来说，市场是企业的衣食父母，而政府则是企业在外面遇到“烦心”事时最想扑到其怀里的慈父慈母。小公司更要随时了解政府出台的新政策，这样才能得到自己想要的“温暖”。
4.把信用当资本
——松下幸之助的“来钱道”
信用和金钱是人生杠杆。
——本田宗一郎(日本本田公司创始人)
融资的渠道及方式方法多样，其中信誉就可以融资。信誉有两个方面:一是创业者的品格信誉;另一个是经营信誉。小公司只要具备其中之一就可融到资金，当然，两者兼备融资就更为方便了。
被日本业界誉为“经营之神”的松下幸之助，他在创业伊始也碰到了资金短缺这个问题。
1918年松下电器草创之初，他自己还不到100日元，这点钱很难创业，需要融资。
松下得到了两位好友的信任，创业资金基本解决，他们在松下一间才10多平方米的房间里办起了小工厂。
1928年，松下公司正在进行一项新的建设。这项工程买土地需要5.5万日元，建筑房屋需要9万日元，内部设备需要5万日元，合计要19.5万日元。这在当时的日本，是一个相当大的工厂了。
当时，松下手里只有5万日元，还差14.5万日元，松下决定向银行贷款。
决定做出之后，松下马上与一位有业务往来的银行负责人见面，说明新厂的建设计划，并要求贷款15万日元。
这家分行经理向松下提出很多细节问题，他都一一据实相告，其中包括生产能力、销售状况、资金回收等情况。
这位经理听了松下的详细说明之后，说:“我明白了，你这个计划非常好，但是15万这个数字太庞大了，我必须跟总行商量过后，才能给你答复。”
3天以后，那位经理又告诉松下，他可以为松下筹措15万日元的资金，但是，要将这笔如此巨大的资金，以无担保的方式贷出，恐怕有困难。
这位经理又说:“我们通常贷出这么巨大的资金，是一定要实价等于10万日元以上的担保物的。但是，我知道你们实际上根本无法提供这些担保物的，所以我希望你能够将你的土地、建筑物拿来担保，不够的话，以你松下的信用担保也行。”
这样的答复应该叫人感谢万分了。以5万日元的家底和松下的信用，作为15万贷款的担保，这实在是太优惠了。这要换了别人，一定会立即答应下来，还会再三感谢这位银行经理。
但是，松下并没有马上作出决定。因为他还要考虑更深层次的问题:以不动产担保是否会影响松下电器的信用？在松下看来，信用是企业发展的根本，企业一旦失去了信用，就等于走进了死胡同。所以在涉及到松下电器的信用问题时，他总是慎之又慎。
实际上，担保贷款是银行的规定，也是银行避免风险的重要手段，对贷款企业的信用并不会产生什么不利的影响，一个企业如果能够从银行得到无条件的贷款，反过来还会提高企业的信用。
当时的松下如果只想贷款，不去想公司发展的长远利益，自然不会想那么多，但松下经过再三的斟酌之后，还是决定再做一次努力，说服银行经理，争到无担保贷款，若是实在不行的话，那就按银行担保贷款的要求办理。
用什么理由来说服这位经理呢？松下的主意来了，他说:“经理先生，对贵行的决定，我个人衷心感激。不过，若以不动产作担保贷款，对松下公司一贯的企业经营形象，恐有影响，所以我很冒昧地向您提个问题:贵行既然允许我以5万日元不动产来担保15万日元的贷款，其中就有10万日元贷款属于无担保的，这说明贵行对我公司的信用是坚信无疑的是吗？”
银行经理点头表示赞同。松下接着说:“既然10万日元贷款可以无担保，为什么对剩下的5万日元倒不放心呢？对此我有些不理解。经理先生，我向您提个要求，是否贵行可以用无担保方式，借给松下公司15万日元呢？”
这位银行经理只是沉思，并不开口。松下继续说:“至于还钱的事，我以为只要两年就够了，请你放心。而且，敝厂的土地权利证明书和捐税处的建筑物保存登记权利书，也可以寄存在贵银行。我很希望你再给我一次机会，无条件借给松下公司，可以吗？”
银行经理终于点头了。他觉得松下的话确实有道理，态度又诚恳，于是表示说:“很好，我明白了，祝你能够如愿以偿。我会跟总行再联系一次，准备好好说服他们。”三天之后，松下接到银行通知:无条件贷款15万日元。这件事很快就传开了，松下电器的声誉与日俱增。
5.小本大利
——小公司应秉持成本领先战略
只要手机的制造成本还在200美元以上，我就不会碰手机。
——郭台铭(鸿海集团总裁)
在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在通信领域的行业经验、规模优势在提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。
日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于低廉的价格。那些以成本领先的公司，无不注意对花钱的控制。在经营过程中，他们坚持能省则省、该花则花的准则。比如，在选择办公场地时，永远选择租金最便宜的最低楼层;而当进行科技投入时，则不惜血本。这样一来，公司就能依靠低成本的竞争优势在市场上取得有利位置。
2001年，戴尔公司在中国市场上推出了低价的“速马”牌电脑，一举改变了中国市场上跨国公司做高端，国内品牌占据低端的市场结构，削弱了联想等公司希望通过中低端产品价格战夺取更大市场份额的努力，迅速提升了PC的销售量。显然，当联想等公司的战略利润区受到攻击时，这些公司的竞争力势必会被削弱，无形中让戴尔具备了强大的竞争优势。正如一位市场专家所说，戴尔的取胜之道是:“能精确地找到高技术产品的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。”
那么，小公司在经营过程中，怎样才能让公司做到成本领先呢？具体来说，要把握好下面几点。
（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节
①能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对小公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，后果就更为明显。
②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品，这与小公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业表现得尤为突出。
③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、小公司营销网络的分析，以及仓储技术等。
显然，这三个环节都会同时或单独地对小公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使小公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响小公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。
(2)在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作
①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到:保持适当的负债比例;根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。
②按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。
③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。
④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。
⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制(成本预算)和事后控制(成本核算)。
⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制是联系和掌握在公司各个经营环节和员工手中的，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。
一模一样的商品，为什么有的卖10元，有的卖9元，一种原因可能是前者太贪心，再一种原因可能就是后者上货便宜，成本低。但两种可能都只有一种结果，那就是顾客一定会买后者而非前者，这看是简单，但内中复杂的道理却值得每一位小公司经营者深思。通过以更低的成本创造相当的价值，小公司能够建立与竞争者之间的差异，使自己在市场竞争中脱颖而出。所以，领先竞争的一个重要途径是:提供品质更佳、成本更低的产品或服务。
6.躬耕管理，自产效益
——看波士顿啤酒效益的增长点
比你的对手更善于控制开支。当你比别人更善于控制费用时，你会感到你拥有竞争优势。
——山姆·沃尔顿(沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁)
小公司经营者常常对如何开辟效益的新增长点而感到困惑，而一些著名的公司却能提供一些新的思考。
吉姆·考克是波士顿啤酒公司的创始人，有一次，他应哈佛大学商学院的要求，给学生们讲一讲自己作为公司经营者的经验。当时，考克向这些未来的工商管理硕士们提了一个问题:“如果考克打算创建自己的公司，他首先应该做什么。”学生们的回答是“做市场调查”、“雇广告代理”、“找一个好的公共关系公司”，还与一个学生提示说“最重要的事情是将重心放到质量上”。
考克后来回忆说，当时他对学生们的回答都不满意，因为他吃惊地发现，所有的建议中竟没有一个人提到他认为既明显又关键的一件事——酿制好一点的啤酒。也就是说，要提高经营管理水平，向管理要效益。
其实，只要看一看迪斯尼、沃尔玛和可口可乐，就会明白“管理”在公司发展中是多么重要了。迪斯尼、沃尔玛和可口可乐这些成功的跨国公司并没有什么高新技术，也并不像普通人想象的那么复杂，但是它们的经营策略却处处显露出深不可测，因为没有几家公司能复制他们的成功。
管理是公司永恒的主题。在经历了“广告大战”、“公关大战”、“降价大战”等竞争的浮躁之后，许多小公司经理人发现，硝烟散去才明白无序的竞争给公司带来的是费用的损耗，对公司长远发展并没有实际意义。于是，小公司经理人不得不回到经营的本质——提高经营水平，向管理要效益。
改革开放30年来，随着经济体制的调整和经济全球化、集团化发展趋势的日益明朗，小公司的生存环境越来越严峻，来自公司内外的各种竞争压力越来越大。显然，20世纪80年代“胆子时代”的辉煌，20世纪90年代“点子时代”的成功，都无法成为21世纪“脑子时代”炫耀的资本。不断提高经营水平，向管理要效益，把公司做精，已经成为经理人的共识。
据统计，生产中有50%的效益来自管理，技术效益中的80%来自管理，可见管理的重要性。当“ISO、TQM、MRP、ERP、6Σ”等舶来语都成为现代职业经理人的口头禅时，我们知道，向管理要效益已经成为国内职业经理人不可推卸的职责。因此，要把公司做强必须十分重视内部的改革和管理，按市场经济的要求来实行科学决策，全面提高公司的活力和竞争力。
向管理要效益，必须做好精细化管理，在细节之处找不足，从系统控制的角度挤利润，善于变换角度看问题，把公司真正做强做好。
综观那些成功公司的发展史，我们可以发现，增收节支，深挖公司潜力，提高管理档次，进一步加强公司内部管理，是把公司做强的必由之路。管理跟上了、到位了，经营水平提高了，“挖潜”就看得到效益，就能提升公司的竞争力。提高经营水平，向管理要效益，这是小公司经营者的职责所在，更是小公司走向成功的财力源泉。
7.变经营为“精营”
——华都肉鸡的生意经
对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特(美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁)
与所有行业相比，商业、服务行业是变化得最快，也是最富有现代感的行业。小公司总经理如能做好精准定位，往往就能突破既有的经营模式，把公司带进一个广阔的发展天地。
北京的名牌肉鸡——华都肉鸡化整为零，精当地“分段”计价闯市场，一只鸡卖出三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体来说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件、加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到了20多个国家和地区。
北京华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，公司负责人经过多年的市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此来了个分别对待。例如:鸡腿肉大量出口日本，卖价不菲;鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家。而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分进到现在的细分，对腿、胸、翅根、翅等部分再细分出许多产品，如一件鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？
由此可见，把经营做到一定境界，小公司就能运筹帷幄之中，决胜千里之外。关键是，小公司要在经营管理思想上更上一层楼，获得突破，正所谓“思想有多远，就能走多远”。
无论从哪一种意义上来说，如果当今做买卖的，还只是把自己看成生意人，而非同时把自己视为管理哲学家、社会文化学家，那就永远成不了气候。成功公司的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却点惊人的相似之处，这里头的学问大得很。
8.粗心大意难发家
——精细化管理是小公司的最优选择
管理是种严肃的爱。
——西洛斯·梅考克(美国国际农机商用公司董事长)
在计划经济时代，大集体式的粗放性的管理已经成为了人们心中的一丝记忆。而今，精细化管理已经成为小公司的必然选择。对于一个资金有限的公司来讲，只有通过精细化管理才能使公司逐步积蓄自身实力，并最终走向卓越。
“精细化”是针对过去公司“粗放型”管理而提出的在管理上的精耕细作。一般来说，粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量公司的发展状况;精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
下面以戴尔电脑公司对销售人员的管理，看看“精细化”的独特之处，帮助小公司总经理理解精细化管理带来的商业价值。
数据统计表明，一个戴尔电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时每次通话时间的长短必须遵守相关限制。比如，10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等。
这种严格的量化管理并非空穴来风，而是有科学依据的。按照概率统计的原理，戴尔公司对销售员的通话限制进行了一个基本假设:电话销售人员每天的通话量决定着他的工作成效。按照这一思路推理，如果电话销售员每天与客户的通话时间不超过一定的数量，那么他们要想达到预期的销售目标就是不可能的。因此，这种针对电话销售员的“精细化”管理就成为了经理人的一个有效管理工具。
更重要的是，电话销售员在这种“精细化”管理制约下，抛弃了靠运气做事的思想，会全力投入自己的精力进行量化工作，并学会了主动对通话内容进行质量监控，确保了工作质量的高效。戴尔公司的电话销售员确立了自己的标准化规则，既克服了个性化工作带来的随意性，也在最大限度上提升了电话销售的效率。
事实上，西方国家在市场经济发展过程中，一些经理人和管理专家很早就注意到了精细化管理的必要性，并有针对性地提出了“作业成本法”的概念，达到精细化管理的目标。所谓“作业成本法”(ActivityBasedCosting)，其实是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的公司中已经得到了广泛应用。
概括起来，作业成本法相比传统的成本核算方法具有五大优势:
①通过对作业及流程成本的分析，发现流程改进的空间，如将作业划分为增值作业和非增值作业，尽量减少在非增值作业上的资源投入，而将更多资源分配到增值作业上去。
②可以考虑固定资产的闲置成本，从而为优化产能配置提供更加准确的参考数据。
③利用作业成本法可以构建成本盈利模型，将成本分摊到多维的成本对象，如地域、品牌、客户群等，而不是像传统的成本核算仅限于产品，从而提供更加丰富的数据。
④通过追溯成本的流动及分析成本的构成，可以对成本建立更加深刻的了解。
⑤通过更加细致和科学的分析，获得更为准确的成本数据，为管理层提供了更加有效的数据。
总之，作业成本法通过为公司提供更加精细、更加准确、更加全面的数据，最大限度地帮助公司在各个层面提升了竞争力，突显了精细化管理带来的巨大商业价值。
毫无疑问，精细化管理会给公司带来效率和效益，而在执行过程中，团队成员也要付出巨大的艰辛。特别是对那些处于创业阶段的小公司来说，公司的规章制度还不完善，公司运作还不能步入正轨，许多基层员工要经常配合工作要求加班，付出了艰辛的努力。可以说，这是精细化管理带来的巨大工作压力。对此，小公司的经营者既要追求经济效益，也要给员工合理的报酬，做到“一份劳动，一份收获”。
对那些卓越小公司的成长史有所了解后，我们会发现，每一个经营者都不会对自己小公司财务状况粗心大意，只有一分分的积累，才能换得日后商业的传奇。
9.把握周转上的生死时速
——微利时代零库存等于零危险
解决库存问题其实如同瘦身，你必须持之以恒并且彻底改变你对业务的思维方式。只要有求变的心智和锲而不舍的精神，一切问题都能够解决。
——TSGWorldwide.LTD(美商捷太商务软体股份有限公司CEO)
“囤积居奇”是过去聪明商人赚大钱的常见手段，但在这个微利时代，尤其对于小公司而言，大量库存商品而不将其变现，最终的结果只能是自己给自己下绞索。事实证明，小公司在囤积大量商品从而对市场产生观望态度后，国内外经济环境稍稍变化一下，或者说市场经济稍微打个喷嚏，小公司就可能因为缺少流动资金，周转不灵，而出现“断料”、“断产”的危机，结果只能是自己害了自己。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成了提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少;今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差；保暖内衣以一年为期；以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转，如格兰仕;可以提高品牌含金量刺激购买实现周转，如海尔;你可以扁平化，如美的;可以零库存，如戴尔。
“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用；存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这样一来，就能大大降低公司的运作成本，无形中提高了小公司的竞争力。
“零库存”已经成为提高产品周转率的一个代名词，甚至成为公司竞争力的象征。小公司追求低库存，降低运作成本，是无可厚非的，但是必须明确:零库存是对某个具体公司，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式，而非广义的概念。在生产过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。没有社会储备的保障，没有供大于求的经济环境，微观经济领域的零库存也是很难实现的。
微利时代的小公司经营者应放弃那种投机作风，而努力追求效益优化结构，使企业在一个循环往复的转动机制下运行，这样才能把公司带入有序发展的正规。