1.走出去看看外面有多大
——从索菲·米尔曼看小公司的跨国经营
永远不要满足现状，走得越远，看到的越多。
——盛田昭夫(日本索尼公司创始人、董事长兼总裁)
许多人已经认识到了小公司的价值——针对人们的特殊需求，在“利基”市场中游刃有余。然而，小公司并非只能扮演市场中的小角色，小公司也可以干大事业，那些令人刮目相看的“小巨人公司”就是最好的证明。
1983年，英国的索菲·米尔曼与丈夫在伦敦开设了第一家袜子商店。目前，他们已经拥有98家分店，还在法国设立了3家分店，在纽约地区设立了17家分店，成为了世界上最大的妇女裤袜零售专营公司。
通过连锁的形式建设一个巨大的网络，推行品牌效应，获得较高的市场溢价，这是许多小公司办大事的重要途径。在中国许多地方，许多老字号开设分店，保证产品质量和服务，赢得了更多顾客的青睐，这也是小公司做强的一种体现。
近年来，计算机信息网络技术快速发展，并在商业世界中得到广泛应用，使小公司在成长的道路上如虎添翼。长期以来，大公司一直控制着市场与用户信息，从而掌握了小公司无法企及也负担不起的营销技术。网络信息技术的飞速发展和应用，大大降低了小公司的营销门槛，于是一些反应迅速的小公司通过建立数据库，记住顾客喜欢的食物或者服装设计师，极大地带动了业务发展。
美国电话电报公司推出了一种叫做“增长资源”的新程序，提供日益广泛的、国际范围的情报，帮助小公司分析和提高它们的销售和收益。对此，IBM的总裁小路易斯·格斯特纳表达了极大支持。他相信，未来加入该公司联机网络的小公司将会获得丰厚的回报，这使得大公司和小公司之间变得越来越平等，竞争将对手脚最快者有利，而并不总是对钱包最鼓者有利。
总之，网络信息技术削弱了市场不平等的藩篱，给小公司提供了广阔的发展舞台，让那些追梦的领导者可以大有作为。对经理人来说，打造一个“微型”跨国公司，已经不是什么难事，在经营管理中“小中见大”远比盲目做大来得划算。
事实上，当今许多著名的大公司都是从小公司发展起来的，无不经历了一个从小到大的过程。福特汽车公司、惠普电脑公司和迪斯尼乐园等，都是从家庭公司起家的;GOOGLE公司、百度搜索、阿里巴巴等网站无不经历了风险投资的洗礼，才从默默无闻的小公司成长为了巨人。所以，只要把公司经营好，规模大小都不是问题，小公司同样可以有大作为，也会有长大的那一天，小公司跨国经营已经不再是遥不可及的美梦，毕竟，国际上巨大的市场等着我们去开拓。
2.安营扎寨，落地生根
——越美集团突破壁垒的三级跳
在你拖拖拉拉举棋不定的时候，企业不会停下来等你。
——哈维·凡世通(美国凡世通轮胎公司创始人)
越美集团有限公司是浙江省具有自营进出口权的综合型知名企业，集团旗下有纺纱、织布、刺绣、服装、房地产、进出口贸易、金融投资等企业九家、境外销售公司6家、境外带料加工生产企业2家。集团总资产达20多亿元，职工人数3200多人。
越美从一家典型的小公司依靠高度的国际化产业优势而打造成了一个商界的典范。
拿生产设备来说，目前越美集团拥有棉纺15万纱锭，日本、意大利产喷汽织机和剑杆布机800多台，绣花机150台，以及外加工织布机4000多台的各类进口、国产生产设备，集团主要生产各类“荆江牌”棉纱线和“越美”牌提花布、印花布、绣花布、色织布、染色布、服装等产品，年产纱线2万吨，布匹9000多万米，服装300万套。
其次是市场。信誉是国际通行证，越美多年来秉承“信誉第一、用户至上”的宗旨，发扬“以人为本，科学创新，以诚为信，与时俱进”的企业精神，积极实施“内增实力，外拓市场，多元投资，科学发展”的经营战略，积极开拓国内外市场，产品远销西非、南非、中东、东欧等国家和地区，以“质优价廉”赢得了客户，同时，也使越美在这短短的几年里，得到了跨越式的大发展。
在发展战略定位上，越美集团一如既往地奉行“走出去”战略以优良的品质，低廉的价格，完善的服务，热忱地与世界各国和地区的客商，建立长期稳定，互惠互利的贸易关系。
全球化带来的巨大利润空间充分的告诉了小公司市场的边缘并不局限于国界，外面还有很多未开发的市场等待小公司们去占领，去开拓。但小公司必须用自己的产业优势去换取国际化的市场。纺织行业国际贸易争端此起彼伏，如何有效规避风险，越美选择把工业园区直接建在了境外，成为中国纺织企业突破贸易壁垒的创新者和先行者。
2007年，越美投资5000万美元，在非洲尼日利亚动工修建占地600亩的“越美(尼日利亚)纺织工业园区”。这成为中国第一个境外纺织工业园区，实现了中国纺织企业向境外“走出去”，转变外贸增长的方式。跳出浙江发展浙江，尼日利亚，一个让很多浙江人觉得陌生的国家，成为了越美集团放飞新梦想的热土。
越美的非洲投资，用了七年时间实现贸易、设厂、建工业园区的三级跳:2000年在非洲尼日利亚首都拉各斯设立贸易公司;2004开设生产型企业金美(尼日利亚)纺织品有限公司;至2006年底，创汇产值从600万美元跃升10倍至6000万美元。
越美集团境外公司销售产值2007年有望达到8000万美元，即约60亿港元。因此，越美已连续几年被评为绍兴市开拓境外市场先进企业，诸暨市出口五强、诸暨市工业规模企业二十强，绍兴市工业大企业集团，浙江省、绍兴市信誉示范企业，信用AAA级企业和文明单位等荣誉，“越美”商标被评为中国驰名商标，“越美”牌提花布成为浙江名牌产品。
中国企业在国外安营扎寨已经屡见不鲜，如海尔早在中国加入WTO之前就已走出国门。中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，可以更多更好地销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售量，可以回避关税，但其挑战是成本较高。
小公司有其产业移动灵活、迅速的特点，通过在国外安营扎寨，实行产业外移比海尔这样的大企业还具有某种优势。需要注意的是，小公司在进行这样的大动作之前一定要进行系统的分析、论证，在客观资源条件下展开方能有的放矢，达到突破国际屏障的目的。
3.嘴大吃八方
——由CBWL公司看小公司的国际并购
要想生产网络全套设备，最快的途径就是收购。任何一家科技公司，只要思科觉得它具有面向未来的新科技和人才，又有能力为思科带来收益，钱伯斯就会将其纳入自己的版图。
——钱伯斯(思科系统公司CEO)
小公司在做强的基础上，借助资本的力量，可以通过并购来实现跨越式成长。许多跨国公司在发展过程中，都曾经走过这一步。
华尔街奇才桑迪·威尔是美国金融领域举足轻重的人物，他成功地在华尔街演绎的“蛇吞象”的故事，成为了并购领域的经典之作。
20世纪60年代，美国个人投资者在金融市场上刚刚兴起。桑迪·威尔从公司里跳槽出来，成立了自己的CBWL公司，利用自己多年来积累的工作经验建立了当时最先进的清算系统。这一出色的服务系统，使桑迪·威尔在竞争中占据了有利地位。
1970年春，纽约股市狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或被兼并，其中甚至包括一些老牌公司，数十亿美元资金流出这个市场，华尔街步入了30年以来最严重的低迷期。
CBWL公司虽然是一个只有10年历史的小公司，却成为了当时华尔街财务状况最好的公司。接着，CBWL公司把目标瞄准了有78年历史的海登·斯通公司，开始了它“蛇吞象”的第一步。在谈判过程中，威尔狠狠地杀价，最终购买了28家海登·斯通的营业部，接管了500名经纪人以及这些人手中的5万个客户。正是由于抓住了这次低价收购和兼并的机遇，威尔开始管理一家拥有几百名经纪人和员工的公司。
此后，CBWL·海登·斯通又兼并了西尔森·汉密尔公司，开始真正步入了美林、贝奇、赫顿这样重量级公司的行列。接着，公司更名为西尔森-海登·斯通，成为华尔街上第十大经纪公司。不久，威尔又带领团队兼并了纽约最古老的公司利博·洛兹公司，成为居于美林之后华尔街第二大的经纪公司。
CBWL公司在华尔街上演的“蛇吞象”的故事告诉我们：依靠传统的经营模式，通过日积月累把公司做大往往异常艰难，对那些擅长资本运作的高手来说，一旦小公司具备了强大的势力，而眼前又出现了难得的良机，就完全可以通过并购的方式把市场上的优质资源拿过来为我所用，最终使公司做强做大。
科学、合理的兼并和收购，对一个公司的发展有许多有益之处:
①取长补短，使公司发展壮大。一般来说，无论是兼并企业还是被兼并企业，在技术、市场、专利、产品、管理等方面都有自己的特长。在兼并和收购过程中，可以根据不同公司之间的经验、特点实现取长补短的互补效应。
②有效占领市场，克服行业障碍。公司发展到一定阶段之后，就会面临各种瓶颈，这时就需要采取非常规手段。通过兼并、收购，能够有效消除难以克服的障碍，使公司走向新的发展天地。因此，公司并购在某种意义上来说是一种提高竞争力的手段。
③实现规模经营，取得规模效益。在做强的基础上做大，向来是每个经理人的梦想。通过并购，公司可以对原有的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模要求，并使公司保持最低成本，从而在同行业中显示出更强的竞争力。
没有哪个公司不渴望成长，而不断地通过收购来实现资源整合可能是公司发展壮大的一条捷径。但是，如果不顾公司实力盲目地搞收购扩张，结果可能会使公司倒在扩张收购路上。所以，在收购或兼并前，小公司经理人还要思考下面几个问题:
①如何进行收购或兼并才能达到帮助公司快速发展的目的。
②什么样的收购兼并才能够促进公司的发展，为公司创造出1+12的价值。
③公司应当如何选择收购兼并的对象，如何评估购并对象的投资价值;如何确定购并对象的合理价格区间;如何在购并后对公司实行有效的整合;以及私营公司在购并时应当注意的重要问题，包括购并国有资产时相关的政策、法律和规定等。
随着小公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的小公司具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础。另一方面，市场竞争和优胜劣汰也使得通过收购兼并实现行业整合成为必要。因此收购和兼并正在日益成为小公司做大做强和持续发展的有力工具。
对小公司经理人来说，需要注意的是并购中的陷阱。GE前首席执行官杰克·韦尔奇对并购提出过许多带有普遍性的论述。其中，有两点特别重要，一是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化上的融合。二是“征服者综合征”，即收购接手后，在各个位置上安插自己的经理。
4.招兵买马，借力做大
——风险投资对携程网的发展作用
逆反行为和从众行为一样愚蠢。我们需要的是思考，而不是投票表决。
——沃伦·巴菲特(美国著名投资家，股神)
置身全球化产业链中，小公司资金的流转必须是万无一失，一旦失去资金的支持，那么公司将会失去已经占有的国际市场。在这种情况下，国际风险投资就成了小公司获取动力的有效选项。
1999年，国内互联网创业转热，梁建章从Oracle(中国)咨询总监位置上抽身而出，于当年 5月份创建了自己的网络公司。在此后半年的时间里，拍卖、游戏、旅游、打折书销售，或者门户网站都曾是公司经营的目标。后来，梁建章决定把创业的根基放在旅游业与电子商务的结合上，于1999年10月正式开通了携程旅行网。
经过市场细分，携程网先瞄准市场前景巨大的酒店预订业。当初的考虑是，酒店预订拥有不需要配送、没有库存之忧、便于客人支付的特点。1999年11月，携程旅行网正式开展酒店预定业务，酒店在线预订系统随后投入使用。
接着，携程完成了对国内最大订房中心现代运通公司的整体收购，线上和线下同时开展客房预订业务。在这一过程中，携程通过上马、订单处理、质量分析、呼叫中心等信息系统来完善自身的技术平台。随后，携程又拥有了2000多家签约酒店，订房业务平均每月2万间，年交易额为5亿元，实现了400%的利润增长。到了2002年10月，公司开始赢利，并于当年成为国内最大的酒店业分销商。
携程网的迅速成长，离不开风险投资的支持。1999年10月，携程网吸引IDG第一笔投资；2000年3月吸引软银集团第二轮融资；2000年11月收购国内最大的传统订房公司现代运通，成为中国最大的酒店分销商，同时引来了美国卡莱尔集团的第三笔投资。携程网前后三次募资共计吸纳海外风险投资近1800万美元。这些风险投资增加一些基础设施投资和市场宣传方面的投入，拓展了产品线，并使公司成功完成了一些非常重要的战略收购。
风险投资的英文名称是venturecapital，有时也译为“风险资本”、“风险基金”。美国经济学家道格拉斯·格林沃德(DouglasGreenwood)主编的《经济学百科全书》对风险投资这样定义:“它是一种准备冒风险的资金，它是准备为一个有迅速发展潜力的新公司或新发展的产品经受最初风险的资金。”
通俗地说，风险投资是一种寻找具有高利润、发展潜力大、高风险投资机会的资本。它的存在和发展对于高科技开发和高科技产业建设的重要意义，已日益为世界各国所重视。世界上不少著名的大公司都是因为得到了风险投资的支持才迅速发展起来，如美国的苹果公司、微软、雅虎等等。因此，小公司如果具有高成长性、产业前景明朗，那么就可以吸引风险投资，使自己迅速壮大。
对小公司来说，如何才能得到风险投资呢？一般来说，要遵循下面的步骤:
首先，要了解风险投资公司的背景，目标中的风险投资公司对你所从事的行业是否了解。如果他们不了解你所从事的行业的话，一般不会进行投资。此外，还要清楚他们是否曾经在这一领域的某些公司中参与过投资。
其次，制作一份质量非常高的商业计划书。在公司和风险投资公司经过初步接触，风险投资公司产生一定兴趣之后，本公司一定要制作一份非常高质量的商业计划书，这是非常重要的第一步。具体来说，商业计划书应该包括以下几个组成部分:
①公司简介。主要介绍公司的行业、成立时间、人员、业务等基本情况。
②公司前景分析。针对公司本身情况和行业基本特点进行较为详尽的介绍，以供风险投资公司决策使用。这部分可包括如下内容:行业介绍;公司概况;市场发展趋势;公司前景预测;生产条件;技术队伍;供应商情况等。
③管理队伍介绍。这一部分主要展示公司管理层的实力，包括主要管理人员的教育背景和职业经验，以及他们在公司中的股权分配等。
④投资情况。这一部分着重介绍有关风险投资的使用计划等，具体包括风险投资的使用建议、风险投资资金的使用计划、风险投资公司未来在公司中的地位等。
⑤风险投资公司的投资回报方式，风险投资退出方式，公司最后是公开上市、出售还是由经理人回购股份，需要在这里约定。
此外，经理人还要明确一点，风险投资人对风险公司的管理十分注重。在风险投资界，有一种稍显夸张的说法:“即使你仅花5分钟来寻找风险投资，你也会不只一次听到一个词，那就是:管理、管理、管理。”
这个世界上没有免费的午餐。对雄心勃勃的小公司创业者来说，获得风险投资是事业有成的象征，也是迅速致富、把公司做强的捷径。但是，外部资金的注入相应带来的是外部势力对于公司内部管理事务的插手，稍不小心将可能导致“垂帘听政”的出现。所以风险投资对于小公司来说应在做好充分准备的情况下获取。
5.用你的，还要赚你的
——贝发的全球化妙笔
做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战，就无法品味出身为商人的喜悦和充实感。
——松下幸之助(日本松下电气创始人、总裁)
大多数小公司经理人对于“资本输出”这个词亲切备至，而对于“国际资本”引入就有些陌生了。
贝发集团于2005年9月27日同国际知名的老牌商业银行渣打银行全资下属的直接投资机构——渣打直接投资有限公司正式签订了投资入股协定，渣打直接投资有限公司投资约1660万美元购买贝发集团35%的股份。这是国际主流市场的投资公司首次大规模进入中国文具行业，成为了国际金融资本同国内产业资本结合的又一成功典范。
贝发集团是一家集文具研发、生产、销售于一体的专业型企业，截止2005年，贝发已连续八年生产规模和出口创汇列中国制笔行业之首，年出口额超过1亿美元，“BEIFA”品牌被评为中国名牌产品。
渣打直接投资公司是在经过对贝发公司4个月的详细尽职调查后才决定入股公司的，渣打对贝发集团在行业内的领导地位和快速发展前景给予了很高的评价，并对贝发集团未来的发展充满了信心。引进国际主流的风险投资资本，对贝发的未来发展产生了重大的促进作用。渣打除了提供企业发展所需的资金之外，还积极帮助企业在公司治理结构和内部控制系统方面的建设，促使公司的内部治理管理更加规范，使贝发集团成长为一家具有国际先进管理水平的国际化公司。未来渣打还将在公司海外上市过程中发挥重要的作用。
贝发集团将可在后续融资中不断得到渣打银行商业银行业务的支持，充分利用渣打的资金、品牌、客户网络和人力资本，加强国际业务的拓展，整合国内文具行业的资源，打造中国文具行业的“航空母舰”，并增强企业在国际、国内市场的竞争力。
贝发的成功说明了小公司专业化水平及品牌优势对于国际资本的巨大**，而贝发的如意算盘更是打得精妙无比。它吸引国际资本壮大自己的实力，然后用这种内外力杀回国际，去抢夺国际市场，等于用国际给自己的钱做本金再去赚国际的钱，这种小公司的资本引入战略使小公司能够迅速发展。
当然，要获得国际资本的青睐，要靠小公司专业化的产业优势和不可替代的核心竞争力，小公司的经营者还要有长远的全球化战略规划与智慧，要知道，一旦自己把握不住形势的变化，那就等于引狼入室，国际金融资本很容易把自己吃掉。
6.分身有术，决策敢行
——全球化下小公司更应利用外部资源
要在当今的全球市场上生存和发展，企业必须为顾客提供高质量的产品和服务。这就要对客户的需要进行不断的了解，并在顾客需求不能满足时，作坚决的调查。
——保罗·阿莱尔(美国施乐公司董事长兼CEO)
在全球化经营中，每一项经营决策都需要投入大量的资源，即人力、物力、财力、设备、能源、材料及辅助工具等。而小公司一般来说资源总是有限的，要使小公司有限的资源能够发挥出最大的效益，就需要合理地使用它们。
要达到这一目的，在小公司经营运作过程中的一些项目、一些程序，如新产品试验项目、设计项目、试制项目及试销项目等，可以承包给其他的公司或其他的单位进行。也就是在新产品的生产过程中，其中的一些零部件，采用外包给别的公司生产的方式，而本公司掌握最关键的技术，这样，可使本公司在新产品研究与开发，以及新产品生产过程中投入最少的资源。而当开发出来的新产品获得成功，进入成长、发展期时，再增加资源的投入，这样就可以在减少资源投入风险的同时，获得最大的收益。
第二次世界大战爆发后，拉维特公司还是弗吉尼亚州一个几乎无人知晓的建筑公司，尽管经过十几年的发展，经营状况还是每况愈下，一日不如一日，面临着十分严峻的形势。
就在这时，美国政府需要在弗吉尼亚州的诺福克市为军事人员建筑1600幢房屋，招标要求价格便宜，交货迅速。投标的建筑商很多，其中不乏实力雄厚的大公司。但是，竞争的结果，从未经历过大世面，无多少技术和势力及资金的小企业拉维特公司竟然压倒群雄，一举中标。而拉维特公司，也因此而一举发展成为20世纪50年代美国建筑行业的少数巨头之一。
拉维特公司参加投标，是冒着极大的风险去做的。当时，公司的资金严重缺乏，技术也不够强大，经验也缺乏得很，但是招标工程的范围大，其价格要求低，完工交货期限又短，拉维特公司冒着完不成工就可倒闭破产的风险，可以说是孤注一掷。它们中标后负责此项工程的美国政府官员还说:“他们肯定马上要破产，政府工程肯定也会由此延误。”但是，拉维特公司的冒险不等于胡闹，尽管风险很大，但是他们把风险决策和科学决策结合起来，他们的出价是建立在对客观情况的了解、各方面信息的掌握，以及科学的计算分析的基础上的。
原来，拉维特公司的依据之一是战时建筑行业处于停滞状态，各种物资、器材、人员都多，没有设备，没有技术，没有人员，可以租、雇、请，而且价格较便宜，加之1600幢军人住房，是成批地单一生产，可以大大降低费用，缩短时间，这是大前提;依据之二是此项工程是政府主办的军用设施，不管是筹措资金还是和各方面打交道，肯定是代价小，速度快，谁也不敢拖拉，这是小前提。所以，拉维特说:“只有笨蛋才按平时民用住宅的框框来制定投标书。”拉维特公司运用风险性决策成功了，他们的工程进展顺利，早早完工，并且发了一笔大财，让那些小瞧拉维特公司的政府高级官员和建筑同行们着实吃了一惊。
小公司在启动一个新的项目时，应该尽量减少资源投入，能利用外部力量的时候尽量利用外部力量。这样就能在一定程度上降低风险，提高效率。
7.明枪易躲暗箭难防
——小公司做国外市场时要警惕反倾销
在全球经济一体化的今天，世界就像一个大市场，当你只是一个小摊小贩时，没有人会理睬，可是当你的摊位越来越大，侵占到别人的地盘时，发生矛盾、产生摩擦就是在所难免的事。
——郑秀康(康奈集团总裁)
各国建立的反倾销机制，已严重制约了中国产品走向世界的步伐，特别是中国入世以后，反倾销事件接连不断，对以出口为主的公司影响巨大。做好反倾销的防范工作，是小公司打开国际市场，保护国内市场的关键。
许多小公司对国际市场的运行规则不熟悉，对反倾销有一种天然的恐慌。实际上，对进口国来说，反倾销是一个需要众多前提条件的行政调查程序，我们是可以对它进行预测、预报的，就是要建立反倾销案件的预警机制，通过对诸多贸易信息的分析，做到应对工作的前置化，这不但是政府的事情，也是公司的事情。
在国际贸易中，许多国家已经建立了相应的预警机制，比如美国有“扣动扳机机制”，欧盟有“进口监测快速反应机制”，印度有“重点商品进口监测机制”……通过这些机制，可以减少或降低公司受损害程度，并且公司能够依据一系列指标作出迅速反应、调整生产方向和营销战略。
从各国的情况来看，他们目前正在进行中的预警机制，就是先通过对一些主要出口公司的布点，进行数据调查。比如对一些产品的历年出口规模、价格等进行分析，预计到什么价位，就有可能引起哪些国家的贸易壁垒措施。这些临界点分析，将对本国受到反倾销和壁垒的产品出口起到参考作用。对国内公司来讲，在公司、行业协会之间建立信息直通车，设立红、黄牌机制，对一些不正当的、过度的出口价格竞争行为及时预警，协调、规范行业出口行为，以避免遭受国外反倾销指控。
在充足的预警时间下，规避贸易壁垒公司有很多办法，比如适时提高售价、提高产品的附加值，协会在获得行业预警信息后，可以动员公司通过这些办法，尽量把矛盾在国内化解，以避免被反倾销。预警机制有利于公司及早感知世界贸易的“风吹草动”，了解“游戏规则”，避免在国际市场上遭到暗算。
成熟的公司预警系统应当具有这样的特点:有关政府部门提供政策和信息，在国家的层面上协商解决争端;中介组织、行业协会随时提供国内外市场的动态数据和分析报告，公司自己成立国际市场信息研究部门，公司自主聘请咨询机构跟踪国内外市场，让所有这些环节构成一个让产业免遭无辜损害的“马其诺防线”。很多大型公司都在借鉴美国公司的做法，聘用投资银行或者专业公司做行业分析和预警报告，而中小公司则要更多地依靠行业协会，当公司有可能遭遇倾销指控时，行业协会可在事前发出警示;而当反倾销指控已经立案生效时，行业协会可以组织公司集体应诉。
当前，一些小公司主动了解相关政策、法规、标准的意识还很冷漠，在贸易战中，政府和相关部门应该建立预警机制，作为小公司也应该提高预警意识，使自己能够立于有利之地。小公司的经营者，应该主动了解新的法规、准则，也应该适时充电学习相应的知识，有意识收集相关信息，只有这样才能在国际市场上成为真正的赢家。