8.攘外必先安内
——先打赢本土市场，再做国际化
发展不忘稳健，稳健不忘发展。
——李嘉诚(和记黄浦集团总裁)
伴随着中国加入WTO，以及方兴未艾的全球化浪潮，越来越多的中国公司开始把眼光瞄准海外，参与到世界市场的竞争中去。然而，国际化经营并非人们想象的那样简单，尽管这种**非常动人，但其背后的风险也是显而易见的。
成为全球最大的彩电生产企业，曾是TCL总裁李东生多年的梦想。2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，为这个梦想插上了现实的翅膀。按照当时的计算，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元(合35亿美元)，可以在全球一举夺魁。
随后，TCL与汤姆逊共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”。其中TCL占67%(出资3.149亿欧元)的股份，汤姆逊持有另外的33%(出资1.551亿欧元)。2004年7月，TTE公司正式宣告成立。然而，在并购后的整合期，新合资公司面对的是各种错综复杂的因素，包括未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合等。这些现实的问题如果判断失误，就会把成本黑洞无限扩大，后果难以想象。
后来的事实证明，这一国际化的道路并不平坦。到2005年，虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000万欧元。到了2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，最终在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。
推行国际化，表明我们的经理人已经有更长远的眼光，但是为什么不断付出努力，扭亏的希望却一再破灭，当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？只能说，现实是残酷的，美好的愿望不能代替现实的残酷。在中国公司走向国际化，掀起重重浪潮的时候，TCL的教训值得每个经理人铭记。
从中国经理人都在赶着往国外市场跑的背景中，我们看到了中国商业管理者焦虑的心情，他们都怕自己落伍了，于是蜂拥着追赶国际化潮流。然而，踏踏实实走好每一步才能迈出稳固的步伐，这是把公司做强做大的基础。具体来说，先打赢本土市场，再做国际化，才有取胜的希望。
近年来，资本竞争在商业世界里发挥了越来越大的作用。一些高新技术公司，以及一些朝阳产业，受到国内外资本的宠爱，纷纷通过吸引风险投资发展壮大。在这股焦躁的冲动中，许多公司经理人不安分起来，他们对资本产生了莫名的崇拜，放弃了以往踏实做事的耐心，甚至希望有朝一日上市，从而吸引更多的资金。
事实上，凡事要把工作做到位，才能水到渠成地收获成功。如果自己的产品和服务还不过关，本身还缺乏竞争力，那么就不要淌国际化的浑水了，还是安心把自己的事情做好为宜。
即便已经打赢了本土市场，在做国际化的过程中也要讲究策略和技巧，这样才能有所收获，而不是功败垂成。具体来说，小公司经理人尝试国际化必须注意下面三点:
①向海外扩张，走国际化的道路，应该先从文化背景相似的一些国家开始，比如亚太地区的一些文化背景相似的国家，然后再慢慢向文化制度不同的地方拓展。采取循序渐进的策略，不但可以让自己走得更稳当一些，更重要的是在这个过程中可以积累经验，以后才能走得更远。如果想一下子当老大，那是不切实际的，除非你有过硬的功夫。
②在国际化扩张中，要建立有自己文化特色的品牌，把握自己的发展优势。扬长避短，向来是商业竞争中的一个基本法则。公司走国际化的道路，也要避免与西方最先进的东西冲突，而要发挥自己的专长，做有竞争力的东西。
③国际化并非是走出国门，有时国际化市场就在中国国内。其实，中国经过多年发展，本身现在已经变成了一个最国际化的市场，在一些行业和领域有很强的竞争力，而全世界最大的公司都到这里来竞争了。所以，公司在迈出国门的时候，切不要忘了国内市场的先天优势。
针对中国内地公司的国际化经营，香港著名经济学家郎咸平说过:“直到今天，国企多元化战略成功的不到5%。”由此不难想象，国际化的风险不可谓不大。小公司经理人要有这样一种认识:打赢本国市场，就是在做好国际化，而且在中国市场本身，就能培养自己的核心竞争能力。在这里，你可以测试自己的国际竞争对手，为有朝一日真正走出去做准备。
9.一个篱笆三个桩
——重视产业集群建设，合力抗击外敌
一个人的能力是有限的，如果他超过自己能力范围以外的事情，往往会遭遇失败。能在自己的能力范围之内做事是最好的。如果力有不逮，就应该由几个人共同执行。
——松下幸之助(日本松下电气创始人、总裁)
国际化浪潮涌动下的小公司在面对国内竞争对手时，无论是大是小都可应付自如，可是置身国际商界还是显得力不从心，当面对国外巨头侵袭时就更显得形单影只。
小公司在成长过程中，离不开一定的商业环境。在特定地区，经济发展到一定程度往往会形成某种产业集群。比如，浙江有名的“区块经济”就可以用产业集群的概念来进行解释，如温州的制鞋业、义乌的小商品产业集群以及平湖的服装、光机电产业集群等。这些地方的迅猛发展，皆得益于产业集群的有效聚集和形成。对小公司来说，借助产业集群的力量，能极大地提升自己的发展水平。
众所周知，小公司发展的先天不足是公司规模小、市场势力弱、融资渠道少、人才储备不足、信息资源欠缺等，而产业集群的网络化正是把大小不等的公司和各类机构联成一个有效的网络，从而在各个公司之间形成了“你中有我，我中有你”的不可分割局面。
而在由众多小公司构成的产业集群中，每个公司都只是该产业集群网络中的一个节点，面对市场的首先是产业集群本身，其次才是各个小公司;这时候，产业集群依靠整体的力量，就能在市场竞争中成为势力很强的集体，从而凭借集群内的人才、信息等资源取得优势地位，最终有效避免小公司发展的先天不足带来的困境。
意大利素有“中小公司王国”之称，这里的小公司数量众多，而且规模仅仅是日本的1/4，德国的1/3，不到美国的1/3。一项调查研究表明，意大利公司的平均从业人数仅为4.3人;但是，这些小公司却在国际市场上有着很强的竞争力，令人不敢小看。可以说，意大利产业集群的最大特点就是成百上千个同类产业和相关产业的中小公司集聚在一个城镇，构成了独具特色的产业集群。
因此，小公司在发展过程中，要善于借助产业集群的效应，弥补自己的先天不足。具体来说，小公司的经理人要把握好以下几个方面。
（1）发现自己在产业集群中的优势，正确定位
许多小公司总是想着做大，而忽略了做强，这是一种战略错位。因为在现实的商业世界里，大公司在数量上永远是少数，而小公司才占据着大多数。所以，小公司一方面要有长大的梦想，另一方面也应该科学判断自己所处的位置，发现自己的优势，增强自己的竞争力。在国际上，比较出名的瓷砖、大理石、服装、家具品牌大多产自意大利，这些公司规模并不大，但是依靠准确的定位，借助产业集群的力量，最终在国际竞争中站稳了脚跟。
（2）做好与上下游公司之间的关联配套工作，降低公司运营成本
小公司一旦确定了自己在产业集群中的位置，就要努力适应整个产业链的专业分工与协作，做好与其他公司之间的配合工作，使自己在产业集群中获得应有的竞争力，从而达到既降低成本、又获得产业竞争优势的目的。
小公司是区域经济增长与产业发展的重要组成部分，许多国家都开始重视小公司在市场竞争中的独特地位。比如美国就在国家层面设有小公司管理局。小公司的总经理要善于把公司的发展放到区域经济的大环境下考虑，给公司找到发展的位置。借助产业集群效应，小公司既能保持自身的灵活性和积极性，又能实现专业化生产，获得规模经济效益，是一种现实的选择。
10.居安思危，方能站稳国际
——全球竞争下小公司要有忧患意识
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——格雷格·布伦尼曼(美国大陆航空公司总裁)
小公司应意识到有危机是常态。就像新东方掌门人俞敏洪说的:挫折是常态。不做事就是最大的失败，只要做事，面临的就会有挫折。
综观当今世界，公司更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名的大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀的公司领导者应具有的意识。
所以，小公司负责人要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。
美国管理大师约翰·科特说:“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识就是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，公司在同行业或本地区占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但往往正是这些不值一提的竞争者就可以把你毁掉。
赫伯特·曼利的故事很能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸而非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说:“你不应为男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”
所以，小公司在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向:业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向:有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土掩”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素:竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如:其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，小公司应该不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
小公司最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部;不是来自竞争对手，而是来自自我。小公司只有不断认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破;小公司只有不断奋进，不断创新，才能使得到拓展。一家小公司，只要时刻都有一种危机感，那么他就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
11.细分细解，防患未然
——小公司的六点偏差及解决办法
我凡事必有充分的准备然后才去做。例如，天文台说天气很好，但我常常会问自己，5分钟后宣布有10级风我会怎样，做生意，也要保持这种心理准备。
——李嘉诚(和记黄浦集团总裁)
通常，处于成熟行业的小公司容易在下面六个方面产生认知上的偏差，经理人需要加以提防。它们是。
（1）感觉的陷阱
成熟行业中的小公司会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象，这些感觉和形象会在形成其战略基础的明确假设中反映出来。随着过渡的进展，买主们优先的调整，以及竞争对手对新的行业状况的反应，这些自我感觉也许会使小公司对行业、竞争者、买主和供应商的假设无效。然而，要改变这些建立在过去的实际经验基础上的假设，有时是一种困难的过程。
（2）现金隐患
一个成熟的、增长缓慢的行业内，一些足以证实投入新现金是为了建立市场占有率所需要的假设常常是带有冒险性的。由于现金流入量的现值是以现金流出量为保证的，因此行业成熟中增加利润或维持足以补偿现付现金投资利润的做法行不通。因而处于成熟阶段中的小公司可能在现金方面存在隐患。
（3）为了短期利润而放弃市场占有率
在利润压力下，对有些小公司来说，似乎存在着一种试图维持不久前的获利能力的趋势，然而，这是在损害市场占有率的情况下，通过市场营销、研究与发展，以及其他必要的投资所采取的做法来实现的，这种做法又反过来损害了公司未来的市场定位。在成熟的行业内，如果规模经济将具有重大意义的话，那么在过渡时期中的不乐意去接受那些较低的利润就可能是严重的目光短浅。当行业合理化发生时，必然会出现一段较低利润的时期，要避免作出过分的反应。
（4）对行业惯例的不合理的反应
行业惯例的变化，诸如营销技术、生产方法，以及经销合同性质之类的变化，往往是过渡时期的一种不可避免的组成部分。它们对于行业的长期潜力来说可能重要的，但小公司往往会对它们有心理阻力。
（5）过分强调“创造性”
成熟阶段往往意味着新产品和新应用是较难获得的。改变创造性活动的目标集中点、重视标准化而不重视新生程度和细小的调整往往是适当的。然而，这种发展并不使某些小公司感到满意而却常常遭到其抵制。
（6）生产能力过剩
由于生产能力超过需求的缘故，或是因为在成熟的行业内进行竞争所需的工厂现代化不可避免地导致生产能力的增长，某些小公司具有一些过剩的生产能力。只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，迫使公司处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。
上面这六种情况，是小公司发展到成熟阶段以后经常遇到的战略隐患。对公司总经理来说，早点给自己打预防针，有这种思想准备是很重要的。而一旦公司进入成熟行业发展阶段，总经理就要重新对公司进行战略定位，做到未雨绸缪。
创造奇迹的法则是:在适当的时机出现在适当的地方，时刻保持有利的位置。为此，成熟行业的小公司制定竞争战略要遵循以下四个原则，避免出现偏差。
(1)使产品组合合理化
改进精确预算的产品成本中的份额对于产品种类中削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势(如技术、成本、形象等)或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
(2)正确地定价
由于缺乏合理定价的成本预算经验的竞争者阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在成熟期内构成了一个难题。在行业成熟的过程中有时可以并且应该改变其他方面的定价战略。
（3）扩大采购范围
扩大现有客户的采购范围也许要比寻求新的客户更合需要。对现有客户的增量销售有时可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等方法来实现。这样一种战略可把公司从某一行业带进其他有关行业。该战略常常比寻找一些新客户更少花些钱。在一个成熟的行业内，争取新客户往往意味着与竞争对手争夺市场占有率，从而耗资颇巨。
（4）购买廉价资产
有时，由于行业成熟的过度导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。
小公司发展到成熟行业阶段，既是好事，也是坏事。首先，成熟的行业形成了稳定的市场规律，这给公司提供了更多规律性的经验，减少了经营风险。其次，成熟行业尽管利润稳定、巨大，但是也预示着下一步将是衰退的开始。为此，小公司经理人要努力做到居安思危，未雨绸缪，带领公司驶入下一个蓝海。
12.当断则断
——决策迅速准确是小公司全球化战略的必备条件
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。
——王安博士(美籍华裔企业家)
小公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格内容等，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。在面向全球市场的同时，小公司的决策更应迅速而正确，多一分钟的顾虑，就会使自己多一个竞争对手。
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
许多小公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机，致使决策不及时。一般来说，造成小公司决策不及时的情况有:
①判断不准。当大量信息袭来时，小公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
②职责不清。影响小公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
③决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
④决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，该断不断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成小公司面对市场机遇时痛失良机，或者在市场竞争中大打败仗。
创建于19世纪中叶的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工业公司。该公司以“雀巢”咖啡闻名于世，是世界上最大的食品垄断财团。可就是这样一家当今世界的头号食品巨人，也差点因为没有及时决策而翻船。
20世纪80年代初期，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，导致世界食品工业的竞争异常激烈。1981年，由于美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的看家产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率下降了3%。
面对激烈的竞争，雀巢公司的决策者反应迟钝，机构重叠，人浮于事，工作效率极其低下，不能及时做出相应的决策。该公司一份给总经理看的月度报表竟然长达25页纸，而且里面的许多数据都是过时的、不准确的。尤其是该公司的行销策略缺乏竞争力，不但毫无创新，而且不能立即改正失误。针对美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司竟然令人难以置信地一直没有采取反击行动，在徘徊观望了一年之后，雀巢公司才不得不推出一个新品种。
由于决策不及时，雀巢公司坐失了新产品抢占市场的良机，尽管后来雀巢公司花费了2000万美元的广告费进行大肆渲染，以期挽回失去的市场，但由于美国实验公司的速溶咖啡已经占据了相当大的市场，结果得不偿失，雀巢公司靠此手段赚取的利润远远比不上为此而花掉的广告费。
雀巢公司失利的原因在于决策不及时，不能适应不断发展变化的市场情况。在经营世界里，变是绝对的，人们的生活方式在变，消费者对商品的需求在变，市场环境在变，公司的条件也在变。所以，公司的决策者在经营运作中，要时刻注视着公司内外环境和条件的发展变化，并根据这些变化及时做出相应的决策。如果因循守旧，故步自封，满足现状，不思进取，只想守住公司已有的牌子，维持公司目前状况，满足已取得的成就和效益，不仅不能使公司得到发展，而且终将被竞争的洪流所淹没。雀巢公司的失利，深刻地说明了把握决策时机的重要性。
就在雀巢公司因为决策缓慢而处于低谷面临生死存亡的紧要关头之时，毛歇尔于1982年接任了公司总经理。
受命于危难之时的毛歇尔上任后，为提高决策效率而进行了一系列创新。鉴于以往雀巢对市场反应迟钝、决策总是慢半拍的弊病，毛歇尔注重“面对面”地沟通信息，为此，他首先下令大幅度削减堆积如山的书面报告，并建立了新的报告程序和制度，即规定每月从各市场送到总公司的月度报告由25页纸减至1页;新的月度报告中，只准提公司经营过程中关键性的问题，如资金运用状况、公司管理费情况、成本控制情况等，还涉及到公司当前面临哪些威胁与挑战。这样的月度报告做到了一目了然，没有一句废话。
经过一段时间的整顿、革新后，雀巢公司从根本上祛除了疾患，恢复了勃勃生机，提高了决策效率。1984年，该公司营业额达311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
毛歇尔提高雀巢公司决策效率使雀巢反败为胜又在另一方面说明了决策及时的重要性。
当小公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后，该如何采取挽回措施呢？
①找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
②决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断，该断不断的毛病。
③时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策，绝不能优柔寡断，坐失良机。
④应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
⑤过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
⑥对各种信息，常规(例行)的决策应该果断和毫不拖延，而重大(例外)的决策，则应该慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要它。
13.决不能在高速运转下掉链子
——全球化下小公司更应战胜内耗
多挣钱的方法只有两个:不是多卖，就是降低管理费。
——李·艾柯卡(克莱斯勒汽车公司总裁)
小公司决策上的失误、反馈信息的失灵、内部管理机制混乱等现象是“内耗”的突出表现，也是导致小公司在全球化经济冲击下产生危机的重要原因之一。
目前，中国中小公司管理“内耗”主要表现在:
①企业精神出现滑坡，缺乏凝聚力，员工主人翁意识不浓，劳动积极性不高，导致小公司自我发展机制萎缩。
②企业内部分配中劳酬脱节，职级不符，使企业内部出现分配不公的情况，员工内在动力激发不足、优化劳动组织难，导致企业运行不畅。用人不当、管理不严，造成人才不能充分发挥作用。许多小公司还缺乏所需生产经营管理的人才，而导致企业人才严重不足。小公司内部不团结，相互扯皮，闹矛盾。
③小公司产品销售处于劣势，营销思路不畅，产品销售不了，导致产品积压。
④公司内部管理，内部出现“内蛀”，导致企业行为短期化。
以上现象的出现，往往使小公司内耗大，内部生产经营出现危机，最后在全球竞争中自己把自己推向深渊。因而小公司经营者除了要战胜自己外，还需要战胜公司的内部存在的问题和矛盾，减少内耗，这样才有力量反败为胜。要做到这一点，必须在小公司内部人员的管理上下工夫。
14.危机源于管理
——由“美联碳”看危机产生的根源
任何一家企业都会有潜在的危机，危机的发生只不过是时间早晚的问题。所以说，为这个潜在的危机的出现做好准备才是最重要的。
——倪昂利(北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁)
导致小公司失败的因素多种多样，但据统计，导致小公司失败最多的因素还是来自公司自身方面的原因，小公司的危机首先是管理上的危机，小公司的失败多是管理上的失败。
20世纪初期，美国联合碳化物公司首先预见到从石油及天然气产品中炼制出合成有机化学品及塑料的发展潜力，并且作出了开创性的努力。这种远见导致了美国石油化学工业的诞生，同时联合碳化物公司也发展成为了世界主要的化学公司。长期以来，由于公司一贯重视各个生产领域内的科学研究和发展工作，同时有一个明确的战斗方针，因此，一直在工艺技术上保持着领先地位。
至1983年，该公司的销售额达90亿美元，资产额达102亿美元，员工人数近10万，在美国本土及海外各地共设有81家子公司，且在美国所有大公司中名列第37位。
然而，这家著名的跨国公司，在1984年因为管理上的疏忽，发生了一次毒气泄漏事故，造成3000余人丧生、5万人双目失明，20万人中毒、10万人终生致残的悲剧，酿成了20世纪以来最大的一起工业惨案。
1984年12月3日子夜，联合碳化物公司下属的印度博帕尔农药厂的一个储气罐的压力在急剧上升。储气罐里装的45吨液态剧毒性异氰酸甲酯(IC)是用来制造农药西维因和滋灭威的原料。0时56分，储气罐阀门失灵，罐内的剧毒化学物质漏了出来，以气体的形态迅速向外扩散。由于缺少严格的管理和防范措施，事故发生后，生产工人惊慌失措，只顾自己逃命，而没有一人去实施抢救措施，也没有人向公司领导报告，直到毒气形成的浓重烟雾笼罩在全市上空。
从农药厂泄漏出来的毒气越过工厂围墙，首先进入毗邻的贫民区，数百名居民立即在睡梦中死去。火车站附近有不少乞丐因怕冷而拥挤在一起，毒气弥漫到那里，几分钟之内，便有10多人丧生，200多人出现严重中毒症状。毒气穿过庙宇、商店、街道和湖泊，飘过25平方英里的市区。那天晚上没有风，空中弥漫着大雾，使得毒气以较大的浓度缓缓扩散，传播着死亡。
事故发生后，印度中央邦首席部长阿·辛格下令关闭这家工厂。然后警察以“玩忽职守，造成严重伤亡事故”的罪名，逮捕了公司的6名主要负责人。这件震惊世界的毒气泄漏事件发生后，联合碳化物公司破产倒闭了。
联合碳化物公司重视产品质量，也有明确的战斗方向，结果依然造成破产的悲剧，其原因就是管理不善。导致公司失败的最直接的原因就是没有及时发现安全阀门的失灵。
这其实并非偶然的原因，而是公司平时在管理上就不严格。事故发生后，员工不知所措，也说明公司平时根本就没进行有关安全方面的培训，最终酿成了巨大的悲剧。
一般来说，小公司管理不善主要包括以下几个方面。
(1)公司内部生产经营管理不善
公司内部管理包括很多具体方面，比如设备管理、安全管理、劳动管理、生产现场管理、物料管理、产品质量管理等，如果职责不明，程序不准，分工不清，赏罚不公，管理混乱，都会在细小的环节上酿成影响全局的大问题，从而给公司带来败局。
(2)财务管理不善
“当家不理财，等于瞎胡来。”许多小公司的失败就是因为财务管理不善。
(3)日常管理不善
没有制定相关的日常管理制度，或制度的执行不严格，规章制度如同虚设。
危机的产生必然有其根本原因，全球化下的经济依赖固然是危机产生的导火线，但从根本上说还是公司内部管理的缺陷长期积累的结果，所以，小公司更应该完善管理，这样才能有效避免危机的产生。
15.危机下的“施救术”
——沉着冷静才能找到解决办法
不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到改革。改革也不能头痛医头，脚痛医脚。改革必须深入、全面、不遗余力。
——杰克·韦尔奇(通用电器公司原总裁)
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场上挑战微软，遭到了微软的猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡，后来坎恩离开了公司。
之后宝兰公司每况愈下，四年内换了五名CEO，他们全都不是计算机界的人。每个管理团队都有自己的一套拯救公司的策略，但是没有一个策略成功，反而模糊了公司软件开发工具的核心事业。即使在20世纪90年代末期，硅谷公司个个成为当红炸子鸡，但是投资人仍然对宝兰缺乏兴趣。
1999年，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。公司年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一丝的努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高层主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间，填在表中。结果大家最多只能写到四个月后，对一百天后公司何去何从全然不知。
后来在接受某杂志采访时，夫勒回忆当时坐在会议室中的感觉:“我根本不想要这份工作!”
夫勒逐渐体会到，公司没有明确的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。
①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是在处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志:“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
②夫勒登门拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
③设法让公司节流。当时公司中任何美金两元以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。
④找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒曾是苹果计算机的副总裁，帮助苹果计算机重振笔记型计算机市场，并曾自创一家网络公司，之后成功出售，有着丰富的业界经验。他认为，业界未来的趋势是从计算机走向网络，比较可能成功的公司，是与网络和无线相关的应用产品业者，因此决定把重心锁定在发展网络及无线的软件工具上。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具上，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
业界分析师斯耐尔表示，宝兰正确找出了在未来十年最主要的三个发展趋势:无线、跨平台、供电子商务应用的网络服务，因此能够重振雄风。
由于夫勒提供给员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
⑤让员工专注配合。由于员工在短时间内经历了不同CEO的来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说:“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
每天早上五点半，夫勒和财务长及公司顾问开会，共同检讨公司昨天的事情，并且拟定今天的议题。早上七点时，他们再一起和公司三十名最高级主管开会，规划当天的流程，由上至下，确实看紧各个环节。入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上了轨道。
2000年1月，在接受《计算机世界》杂志专访时，夫勒表示:“真正关键的一个字是执行，这是一把两面的剑，你不是做好分内的工作，就是被淘汰。”他认为，再难的问题，也是靠着专注目标、扎实工作，一步一步解决。然后努力所换来的数字不会骗人，第一季公司损失2500万美元，第二季损失1000万美元，第三季损失100万美元，努力便有了代价。
在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个小公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危之时，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。