——专业化是小公司的救命稻草，也是以小博大的防身利器
1.微利时代该如何突围
——小公司要变危机为契机
当前的市场上，我敢说没有一个企业是一帆风顺，从来没有遇到困难的。因此，从经营管理者到每一个从业人员，都应当具备一种时时准备迎接困难的“困难观”，要有一种被人逼上悬崖的感觉。
——井植熏（日本三洋公司创始人、总裁）
中国现在的商业时代已经由过去的低成本、高回报率的暴利时代，加速转变为高成本、低回报率的微利时代。对于小公司而言，微利时代为小公司发展所带来的直接影响就是会遇到各种各样以前从未遇到的问题，哪怕是一个小小的问题，如果得不到有效解决，就有可能把小公司置之生死边缘。
一方面，伴随着原材料价格的攀升、人民币不断升值、生产成本不断增加，企业的盈利比例却在逐步的锐减，甚至是亏损。这就使得企业手中能够掌握的流动资金也在同步的锐减，由于无法有效应对市场变化，使企业陷入被动局面。据统计，现在的企业平均利润率已由原来的16%～20%下降到2008年7月份的1%~3%，一些企业甚至出现负增长。
另一方面，资金的短缺使小公司举步维艰，进退两难。过去银根紧缩的金融政策在国内外大环境的变化下所带来的是进无门、退无路的两难境地，融资成了小公司生死的脉门。虽然国家出台了多项有利于小公司的金融措施，但在措施出台前，也就是2008年8月以前，全国已有6.7万家小公司倒闭停产。
由此可见，在微利时代中，小公司面对的一个最重要的问题是:如何提高自身的利润率，增加企业的净收入，使企业适应时代的发展要求，在逆境中开辟出发展的新纪元。这就要求小公司重新整合自身资源，内部进行优化重组，外部实施有效的战略选择，提高自身竞争力。
①拓展融资渠道。通过民间资本流入以及新出台的股权贷款政策等有利条件，把公司的无形资产变成可利用的“救命钱”，解眼前之危。
②整合企业自身内在环境，建立基础性的企业组织架构。企业要站在战略的角度上，从本身的性质、规模和管理水平几个角度来考虑建立适应企业的组织架构。作为中小企业，组织架构不宜复杂，以垂直式为主。另一方面，必须要理顺各组织间的关系，做好组织严密，各业务模块都兼顾到。
③实施基础性人力资源管理系统。针对企业存在的问题，着重从工作分析、人员岗位能力评估，绩效考核，人员任用机制几个方面来着手做好。
④制订主要业务流程。企业业务流程关系到企业产品生产及各职能业务的正确开展，所以首先要识别主要业务的流程，然后根据实际情况，制订完整的流程，以使工作顺利开展。
⑤加强执行力。一方面， 企业老板要结合自身实际，建立和完善人力资源管理模式，真正做到职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，真正实现人力资源的最优化使用。另一方面，要抓好团队建设，探索适应本企业发展需要的团队管理的新路子，在团队建立中不断形成优秀的企业文化，以加强企业各中层人员的执行力。只有执行力强了，各项规章制度才能真正落实到位，企业才能在竞争激烈的市场中稳扎稳打，阔步前进。
⑥实行战略选择策略。从专业化角度加大科技投入，提高产品附加值，通过自身“精、专”优势，增强企业的核心竞争力，从而变危机为契机，实现企业的产业转变，加快企业发展步伐。
2.走土路还是跑高速
——战略选择对于小公司来说至关重要
我认为，战争中，一方以极少的兵力打败另一方就自吹自擂，尚不足以称大将之才。最重要的还是应胜而胜、不战而胜等强者战略的运用。
——孙正义(软件银行集团公司的创始人、董事长兼总裁)
一个企业不能没有战略的指导，只有制定一个符合自身发展环境与条件的切实可行的长远战略，企业才能在计划下有序发展。小公司虽然规模相对较小，但战略上选择的重要性对于小公司来说丝毫不亚于大公司，如果没有正确的战略选择，小公司必然会毫无方向地在黑暗中作毫无意义的摸索与徘徊，浪费自身有限的发展资源，注定要在成长的初级阶段被大公司兼并或被行业淘汰。
针对危机时代，小公司更应以一个谨慎的姿态重新审视或总结自己的战略选择。有经济学家归纳出了以下战略选择形态:
①资源导向型战略。所谓资源导向型战略是指小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才及人力资源等。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特色产品及工艺品的开发生产及贸易活动。
②产业结构导向型战略。所谓产业结构导向型战略是指小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键，在于企业是否能抓住产业结构中的空缺或薄弱之处，使企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。这一战略一般可进行以下几种选择:一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业，从而确定企业的生产经营方向;二是根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向;三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇;四是根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。
③依附型经营战略。依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展，相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力;另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破小企业自身在资金、人才、设备等方面的制约。
④“夹缝”中求发展型战略。现实中，除少数技术集约型小企业外，大多数小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
⑤联合竞争型战略。横向联合是经济全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业之间的竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰，小企业要不断增强竞争能力，增强自身抵御风险的能力，必须采取有效方式解决单个小企业在经营发展方面势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。
小公司战略上的选择与应用对现今企业重整旗鼓、适时突围的作用亦是首当其冲。这不但关系着小公司能否突出重围，迎来发展的又一机遇，更关系着小公司的生死存亡与成败，所以应谨慎以待。值得注意的是，小公司在进行战略选择时，还应遵循以下原则:确保企业未来产品经营方向与生存发展战略相一致;确保企业具体环境与经营战略相一致;确保企业潜在核心能力与经营战略相一致;对多种战略类型进行最优化选择。
3.将行远处勿忘地图
——战略管理可助小公司走得更远
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
——杰克·韦尔奇(美国通用电气公司董事长兼CEO)
当小公司的经营者进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向就可能会产生忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现是:
①没有坚定的目标方向感。
②对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业。
③这山望着那山高，开始盲目多元化。
④满足现状，看不到潜在的危机。
⑤小富即安，随波逐流，得过且过。
其实，小公司发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终将被大海吞没;它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直撞之后难逃四处碰壁的厄运。
这就要求小公司经营者拓宽思路，尝试进行战略管理。
①战略指的是以小公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略。战略是小公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁”、“我现在在哪里”、“我要往哪里去”的小 公司发展方向问题。
②从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能迷恋和期待某次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
③重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看本行业是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。
④找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
⑤一经确定便不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀了公司的创新活力。
⑥规模过小的公司，可以不制定战略，但至少也应该制定一个3—5年的商业计划。
战略管理是形成竞争优势的核心能力，战略执行的核心所在是将战略融入到管理流程当中。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
4.拖沓实施等于抹杀战略
——小公司落实计划要迅速果断
每一次营销活动，你都必须要当做一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。
——塞尔希奥齐曼(可口可乐前副总裁)
一般来说，小公司在步出困境后对公司的发展计划安排要考虑，只有将远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体。为此，小 公司既要有短安排，又要有长计划。
计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。
长计划是短安排的基础和前提，短安排必须要有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长计划就会因落空而陷入败局;反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，员工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在是超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，员工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成，使公司不可避免地又落入困境。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标订得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产;相反，长计划的各项指标制订得太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是在不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，以致影响公司的生产和经营。
为处理好计划上的“长”与“短”，小公司应注意以下几个方面:
①在时间上要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
②在计划指标上要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”转变，使长计划得以顺利实现。
小公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制订长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
③无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。
5.往远处看摔不了跟头
——只取皮毛的登高望远战略
我一直坚信，一个公司的眼光应该长远一点。只顾眼前利益，如同顺着斜坡滑一样，只能偏离主题，越走越危险，直至最终灾难的到来。
——赛思·沃(德意志银行CEO)
进入2008年以来，国内外生产资料价格连续上涨，涨幅高达40%以上。需求主导经济格局带来的供求矛盾日益显现，市场需求成为经济增长的关键因素，亦成为成本上涨的诱因。而国内市场经济建设时间较短，给企业适应市场的时间不足，因此企业适应市场的能力较弱;国有企业改制速度加快、民营经济地位越来越受到外来资本的冲击，使得市场环境更趋复杂，企业间竞争加剧，整体盈利水平下滑。小企业的暴利时代已经成为过眼云烟，一去不返，这是大势所趋，更是市场经济发展的必然结果。
所以小公司要立足长远，放弃以往那种片面追求短期利润激增空间的经营策略，立足长远，以更加睿智的眼光，更加韬晦的姿态制定企业的宏观战略，这样才能获得利润长期稳定增长的最佳生存状态。
有这样一个典例，有一家专门制造马桶盖的小型企业，产品主要远销加拿大和美国，产品供不应求。企业曾收到一笔美国300万美元的订单，由于每只马桶盖的利润只有一元钱，公司内部就“接”与“不接”展开了激烈讨论，最终，老板一票否决了。
显然，作出此决策的根本原因在于老板对企业的定位，他认为该企业还处于利润为中心的时期，所以以利润过低为由放弃了该笔业务，同时也表明该企业战略的缺乏。就是这一元钱，往往可以使企业获得一个新的庞大的市场。
福尔特科技是专门从事半导体与软件的企业，曾是台湾中小企业潜力排名100强之一。福尔特之所以取得成功，与其战略的长远性有密不可分的关系。福尔特为了拓展市场不断降低成本，供应链走向全球化，并采取结合代理的主板与附加上去的软件，搭配销售给消费者的策略。一般软件商因为没有将这两种产品结合，而陷入了削价竞争的困境。虽然福尔特零部件毛利率只有5%，但是软件的毛利率却高达三成。福尔特就是以低利润提高零部件的市场占有率，使企业获得了利润的持续增长期。
战略的长远制定要与执行紧密联系在一起，战略是宏观掌控企业的发展大局，而执行是微观细化企业发展的具体步骤，方法。曾经有经济学家指出，中国小公司的战略思想主要是解决“合众而一”的问题。所谓“合众而一”，就是把组织中的所有人的思想统一起来，只要大家统一到像一个人一样，这个组织的竞争力就无比强大了。西方的战略规划主要是把做事的方法具体设计出来，这样可以保证做事的正确程度。二者结合起来，就是小公司做好战略的关键。
6.盲目扩大非强盛之道
——小公司应理性追求规模上的扩大
尽管公司规模是重要的竞争力，但不能一味追求做大，而忽略了经营的根本目的:讲究利润和规模效益。如果没有效益，公司规模再大，总有一天会运转不下去。
——张文中(物美集团董事长)
扩大产业规模是公司快速发展的一条“战略高速公路”，小公司面对成长**时，往往会对变大追求不息。但是，小公司与大公司不同，规模增加并不一定能给小公司带来什么好处。
有一家小餐馆只有二十多平方 米，但是它的菜很有特色，环境也很别致，所以每天从中午到晚上都有排队等候就餐的顾客。后来，这家老板看到生意红火，决定扩大规模，一下就把营业面积增加到150平方米。原以为这样生意会更好，结果恰恰相反，前来用餐的只有零零星星的几个顾客。不久，这家餐馆就关门了。
同样的情况也发生在一些规模较小的服装店、饰物店。本来，这些小公司、小店铺凭借特色经营建立了自己的优势，结果为了追求规模效益大肆扩张，反而失去了多年积攒起来的优势和特色，最终事与愿违。这说明，扩大规模未必能增加利润，“规模”与“效益”并非简单的正比关系。
近年来，国内零售行业盛行“规模效益”论，许多公司片面追求规模扩张，但是经济效益却并不如意。普尔斯马特等公司的倒闭，再次向经营者敲响了警钟:盲目扩大规模未必增加利润，甚至还会吞下自己酿造的苦果。
对此，苏果CEO马嘉木梁也表达了类似的看法，他说:“对相当多的国内超市来说，‘多子未必多福’。虽然对于超大型商业企业，可以通过‘海量采购’来摊薄单件商品的采购成本，但对于一般的超市类商业企业，其向单一厂家采购的金额并不大，因此采购的规模效应不明显。尤为值得注意的是，当商业企业扩张过快时，企业将面临新的成本，如并购以后，企业文化、管理团队整合所需的管理成本。这些成本过大，企业也会出现‘规模不经济’。”
三星电子首席执行官尹钟龙说:“公司规模越大，遇到的困难越大，所以要重视‘以质为中心’的经营战略。如果是库存大、债券规模也大的话，以规模效应求增长，就会产生很大的问题，因为要引进大量的贷款。”三星这一“新经营”理念从一个侧面反映出公司领导人对规模效益的审慎态度。
总之，“规模”与“利润”的关系不是同步发生的，扩大公司规模未必会增加利润。小公司规模的扩大与否要取决于自身资源是否能与内外界环境的变化取得协调，还应对规模与效益之间的辩证关系有所把握。一些卓越的小公司的成功之处就是精于做强，而非盲目做大。
另外，小公司在做大的过程中要有效防范经营风险，应做到以下几点:
①对公司实力和经营者的能力以及外部市场环境作出正确的科学的估价，获取能否“做大”的主客观方面的结论。
②切忌急功近利，被眼前利益牵着鼻子走，注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。
③在并购其他公司时，应该从定性和定量两个方面权衡利弊得失。
④在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。
⑤还要充分注意计划的实施和专有技术以及其他方面的细节。
7.吃多也吐
——跨行业多元化肢解企业优势
坚持你的优势，并把它做得更强。
——麦肯锡(全球著名咨询公司)
一些小公司在面对未来的发展前景时，总是非常期望能给自己尽可能多地找些出路，好使自己能够在危机与困境交加时能进退自如，游刃于多元化所带来的产业网络之间。他们坚持的至上信念是:不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子中。这样，当一个篮子掉在地上时，你至少还有其他篮子里的鸡蛋可以吃，永远不会饿死。这固然是小公司的一种多元化战略选择，可以为企业带来生的希望，但也会成为小公司消亡的绞索。
多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资不熟悉或不相关的行业，由于要重新摸着石头过河，风险反而会大大增加。
韩国大宇公司经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机构制造和金融等诸多行业。由于受四处出击的多元化战略的影响，该公司在发展中国家大肆收购濒临停产的汽车厂，并为此大肆举债。多元的扩张最终并没有带动效益的提升，公司很快陷入了债务危机，一场金融危机的袭来更让大宇雪上加霜，最后还是靠其斩断那些勒住脖子的“副业”，并利用其在专业领域占有优势地位的汽车产业苦苦支撑，才获得了喘息之机。
山东小鸭集团有25年发展历史，形成了家用电器、商用电器、新事业、海外事业和辅助产业五大产业格局。
20世纪80年代，小鸭率先引进意大利洗衣机先进技术与设备，是第一个进入滚筒洗衣机市场的国内品牌。后来，小鸭从滚筒洗衣机扩展到波轮全自动洗衣机、双缸洗衣机，又进入热水器、空调、灶具、小家电等市场，踏上了多元化的发展道路。
在追求做大的基础上，小鸭的多元化之路并不平坦。在滚筒洗衣机市场上，小鸭被海尔击败了，此后在其他家电市场也遭遇了挫折。2003年4月11日，在连续亏损两年多之后，小鸭集团的上市子公司“小鸭电器”(证券简称)变更为“ST小鸭”。不久，“小鸭电器”又被暂停上市，最终卖壳退市，并被中国重汽收购股权。
由于小公司的优势主要在于专一领域里的资源整合与凝聚，而跨行业的多元发展会使这种优势变得微乎其微，所以小公司在对待多元化的发展路线时须保持谨慎。成功的小公司在面对多元化时总是优先考虑专业领域的多元发展，而非跨行业的多元产业链的引入。
产业链概念的引入，让企业对走多元化发展的道路有了一个新的认识，它是相关产业的并举，是多元化生产 ，内部生产可以互相补充，有相互配合的条件，在企业内部有时也不光有一个核心竞争力，甚至有些企业开始发展多个核心竞争力。电脑企业同时生产网络产品和提供网络服务，是在“电脑业”这一个大的专业范围内;家电企业同时生产多种家用电器，始终没有离开“家电”这个框架;汽车公司总是致力于开发新的产品，而不会去同时生产食品。所以说，“生产多元化”是在专业范围内的多元化，而不是随心所欲的大范围“开工”。
首先，企业内部共同在一个专业的范围内运行，生产技术人员、研发人员可以随时为各分支产业作生产指导以及让研究结果得到应用。各技术部门、研究部门之间也可以相互协作，使企业人才利用、运作效率大大提高。
其次，是企业的核心竞争力。一个企业要培育成功一个强大的核心竞争力，需要长时间的努力，这其中包含了从生产管理到市场营销各方面的因素，使消费者对产品有一个清晰的认识。核心竞争力最突出的表现便是消费者对品牌的认知。人们看到“海尔”就会想起它的家电产品，听到“摩托罗拉”就容易联想到其通信产品，这都得益于他们的核心竞争力。
美国宝洁公司有众多品牌，但这些品牌都集中在一个特定范围之内即洗涤、化妆品范围，它的成功之处就在于创造出了多个品牌，并把每个细分的市场用品牌加以定位，如宝洁的洗衣粉就有好几个品牌，消费者看到其任何一个品牌会立刻想到它所对应的产品。
对比成功企业的例子可以看到，企业只有先“专”，才有再寻求专业内“博”的机会，而对于多领域内的“博”，就根本谈不上了。随着生产力的发展，社会对企业生产分工的要求越来越高，社会分工越来越细，要想在一个专业内的某个领域作出成绩就已经很难了，更何况要在多领域内取得成功。所以，小公司对待多元化要结合自身的资源配置和产业特点，谨慎对待。