8.目不转睛盯紧鱼漂
——专注经营可使小公司受益长远
专业不是职业，职业人士更不同于专家，细微的差别，便是企业及个人在21世纪成败的关键。要想独霸世界舞台、锻造他人无法超越的核心竞争力，必须依赖专业精神与技能。
——大前研一(日本战略之父)
小公司在发展过程中，总是有一股渴望长大的冲动。为了早日实现这一梦想，许多公司经理人会不自觉地采取多元化经营，或者对自己的业务不够专注，变得非常焦虑。
俗话说，一招鲜吃遍天。一个公司只有在某个行业的某一领域具备强大的竞争力，能够领先对手，才算真正做强，才能获取更多的利润。在某一领域具备竞争优势，其实就是具备专业的能力、视野，而非求“大”、求“全”。以网站为例，国外的网站喜欢做小，feedburner、美味书签等网站长期以来都没有什么变化，自始至终都是那个简单的应用。结果，这种专业的网站成为Google、雅虎、微软、亚马逊等大公司哄抢的对象。原因何在？就是因为这些专业的小公司更有竞争力。
小公司在发展过程中，最重要的是用专业的心做专业的事。深圳博士眼镜公司的成功，就是最好的证明。博士眼镜公司董事长刘晓从一家30平方米的小店开始做起，多年来专注一行，使博士眼镜成为行业中的知名品牌，为后来者树立了榜样。
在十多年的成长过程中，刘晓始终把精力放在一处，只经营博士眼镜品牌，并把它作为自己的终身事业。随着公司的壮大，刘晓遇到过不少投资机会，但是他一心一意做好博士品牌，丝毫不受**的影响。刘晓的信念是:用专业的心做专业的事，要做就做最好的，不求最快，但求最好、最强，创百年老店，让企业活着、活得好，还要活得长。在深圳，“配眼镜，找博士”这句话已经成了当地人的生活经验之一。
美国沃尔玛公司以专业的心做销售，成为跨国公司的杰出代表。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
灵活高效的物流配送系统，是沃尔玛独一无二的竞争优势，使公司实现了最大销售量、保证了低成本存货周转。沃尔玛对物流管理的要求，是以优质和高效的工作程序将商品统一采购后，迅速运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以相对低廉的价格提供给顾客。沃尔玛高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员与供货商洽谈商品采购，通过资料输入发出订单→供应商按订单将商品统一发送到沃尔玛就近的配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个分店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统向总部提出补货要求。
由此可见，只有用专业的心做专业的事，才能把工作做到位，建立自己的竞争优势，在商业世界中纵横捭阖。
9.有取有舍，鸡肋留之无用
——重庆力帆的断尾求生与专业回归
与其在大海里做一条小鱼被吃掉，还不如在一个小池塘里做一条安全的大鱼。
——商界谚语
中国有句谚语:“鸡肋、鸡肋，弃之可惜，食之无味。”对于小公司而言，多元化战略实施后要根据实际情况进行产业调整，因为涉及的那些陌生产业所带来的只有一息尚存似的苦苦支撑。兵贵神速，只有迅速重新整合这些鸡肋产业才能保住自身的生存本钱。毕竟，小公司的资源是有限的，经不起产业资源消耗上的“持久战”。所以，小公司必须有取有舍，甚至断臂求生，这才是明智之举。
许多公司发生倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备，而这与公司领导人追求“做大”有很大关系。盲目追求做大，就容易使公司面临经营风险，出现“大而不强”的局面。最危险的是，如果“战线”拉得过长，还会给公司带来巨大的资金压力，甚至发生资金链断裂的危险。
力帆集团是中国最卓越的民营企业之一，成立于1992年。历经15年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售(包括出口)为主业的集团公司。
作为世界冠军的摩托车生产企业，从1998年至今，力帆产品已远销至伊朗、印尼、菲律宾、越南、尼日利亚以及欧美一些国家和地区，其市场份额已经占到全球的50%。而从2001年到2004年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、甚至矿泉水、防盗门等产业，使力帆品牌的产品变得五花八门、不胜纷繁。由于行业面铺得太宽，分散了其在主业经营上的优势资源，加上摩托车行业利润持续下滑，力帆的摩托车甚至被传已经沦落成论斤买卖的地步，与废铁无异。
在这种进退两难的情况下，力帆集团从2005年开始重新整合产业结构，收缩战线，断尾求生，全面退出那些拖累自己的鸡肋产业，专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等核心产业。于是力帆集团走上了从多元化扩张回归专注发展的卓越之路。2007年，力帆集团统计销售收入121.6亿元人民币，发动机产销量306万台，出口创汇4.096亿美元，专利拥有量4061项，上述四项指标均居全国同行领先地位。
盲目在多个领域内搞多元化，就无法形成很强的核心竞争力。涉及的范围太广，自己就不能面面俱到，做得再好也会在某一方面有疏漏。如果一个品牌既涉及到制造业，又涉及到食品，肯定不能形成凝聚力，其多面的形象影响了核心竞争力的形成。
企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，只有那些处于有效半径内的业务，即相关行业，才可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势。而这个业务半径则是由生产、技术和市场三方面的相似度和相关性决定的。小公司唯有尽早当机立断，主动重组产业结构，实现专业领域的优势补充，去掉那些非专业领域的鸡肋，企业才能在专业化的竞争优势下大步前行。
10.专一发展，掌握产业主动
——熊樟友和他的“飞鹰”计划
一个品牌诞生的故事能激发公众的兴趣，这本身就是一种宣传。
——熊樟友(杭州飞鹰船艇有限公司董事长)
工人出身的杭州飞鹰船艇有限公司的创始人兼董事长熊樟友，20多年前在一次偶然的机会中“窥视”到了赛艇制造的可观利润，于是他租借了村子里的一间礼堂，组织了几个师傅开始了他们的造艇计划。从琢磨对手的设计图纸入手，然后敲敲打打按图施工，第一艘赛艇居然在1986年的西湖全国赛艇会上夺得了冠军。
赛艇是一个冷门行业，除了运动员外，几乎没有人去关注它，有限的需求局限了人们对它的兴趣。直到现在，全球的赛艇需求量也不到一万艘，由此就可以猜度20世纪80年代中国市场的需求量了。但这并不妨碍熊樟友的信心，在他之前，他的一个同事通过造赛艇赚了14万元。榜样的力量是无穷的，再加上夺冠的刺激，熊樟友自信会在这条路上挖出金蛋。
当时，制造一艘赛艇的成本大都集中在设计成本、制造成本上。由于需求量有限，制造成本并没有发挥空间，而设计成本更是不能省却，这就注定了赛艇不是一个以价格取胜的产品。要想独占鳌头，必须得从技术、材料上杀出一条血路来。所以飞鹰公司非常注重技术上的专业性，逐渐摆脱了模仿所带来的技术停滞。当时飞鹰船艇的制造非常原始:大部分工艺都要靠手工来完成，而高科技含量的关键环节却只能靠模仿。
为了让赛艇性能更接近国外赛艇的水平，熊樟友甚至请了国家航天工业部的专家，此举颇见成效，不仅让“无敌”赛艇的性能大为改观，而且一举抢占了国内市场三分之一的份额。后来飞鹰赛艇品牌的创立并获得国际市场的认可，更增加了熊樟友造世界上最快赛艇的决心。
经过20多年的努力和不变追求，飞鹰已经成为全球最大的专业赛艇生产商。每逢国际赛事，2/3以上的赛艇全是飞鹰制造。由于性能优越，飞鹰为许多选手实现了夺金梦想。2004年飞鹰公司更是一举击败众多国际性大公司，成为雅典奥运会唯一的赛艇供应商。自2004年起，该公司每年产值递增2000万元，利润递增20%。2007年，飞鹰总共出口了3000多艘赛艇，创历史之最。2008年，飞鹰又成为北京奥运会的赛艇供应商，飞鹰的翅膀注定要在祖国的蓝天上展翅翱翔。
熊樟友和他的飞鹰之所以能够独步赛艇制造业，就是因为这20多年来飞鹰的专一发展战略。除了20年如一日的专注与坚持外，他们还在技术创新、创立品牌、整合资源上找到了最佳契合点，充分地掌握了在赛艇制造业的主动权，从而奠定了霸主地位。
一些小公司的多元化扩张方式使企业陷入了停滞不前的境地，主要原因在于资源有限而又分散致使小公司分身乏术，逐渐无力把握核心产业的主动优势，只能被动地将自己的优势丧失殆尽，并最终走向消亡。
(1)不能建立有竞争优势的业务，很难为公司增加价值
经理人必须明确这样一点，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。因此，追求做大不是终极目标，更不能成为决策的依据，经理人必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。
美国安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，每个季度都像是个新的公司，业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现盈利，于是累计亏损造成了公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。
(2)缺乏科学合理的管理控制系统，“做大”会失去控制
执行多元化的做大策略，容易使公司的发展速度过快，如果缺乏相应的控制系统，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化扩张变成盲目扩张，最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认，在面对众多机遇的时候，公司有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足;特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候，很容易出现各自为政的局面，一旦公司缺乏统一调配和指挥，就非常容易使经理人对公司失去有效控制。
(3)单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险
在管理学界，有这样一个公认的观点:长寿公司必然是财务稳健的。并且，这也是一个被世界众多公司证明了的基本原则。一般来说，称职的经理人都会坚持开源节流、勤俭办公司的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量公司经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。
11.求快还是求稳
——苏玛集团积木的倒塌
发展不忘稳健，稳健不忘发展。
——李嘉诚(和记黄浦集团总裁)
小公司的经营者在面对产业的扩大时往往会丧失理智，毫无计划可言，这就容易把小公司带入歧途。
苏玛集团是印度尼西亚第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆的长子谢涵实创办的。该集团从2.5万美元创业起家，10年间发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司，是印度尼西亚20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。
1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父支持下于南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。1981年，他又以100万美元的价格收购了菲律宾一家国际金融公司，并注入资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印度尼西亚国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。
1988年10月，印度尼西亚政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印度尼西亚亚贡银行55%的股权。次年又全部收购了该银行，同时投入5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。
苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。
在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资更是近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业，其分公司分布在印度尼西亚、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印度尼西亚最有进取心的青年企业家，社会各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。
应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印度尼西亚举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。
但是，谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使谢涵实产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。在这种思想及“雄心”的指导下，谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。
贷款对谢涵实来说实在是太容易得到了。最后他甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。他只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业该如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下对人说:“我不能停下来，停下来就是我的失败;我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团的债务中，有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成苏玛集团经营亏空，从而无法偿还到期的债款。
1990年初，苏玛集团资金周转不灵的状况及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印度尼西亚政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎到了难以维持的困境。
在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在集团内的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。但是，直到1992年11月12日，苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，由此中央银行下令其无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。
消息一公布，立即在印度尼西亚社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让掉，以所得来偿还给苏玛银行的储户。但是这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印度尼西亚政府终于吊销了苏玛银行的营业执照，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。
结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股票中的1.08亿股用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76%降到了8.2%，仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全**尽了。
中小公司往往采取“积木式”的成长战略，但每搭建一块积木都应该扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作来提升公司的竞争力。过分追求规模，追求发展速度，忽略了公司的承受能力，就会带来不适应，这对公司的健康成长没有任何好处。小公司的经营者要从战略高度上把握公司成长步伐，保持合适的发展速度是最根本的一条。
12.层级递进，步步为营
——刘锦成与他的明珠星石英钟
只要地球还存在，就不能不要时间，这就是为什么全世界都在抄我的钟。
——刘锦成(广州明珠星集团总裁)
广州明珠星集团总裁刘锦成毕业于武汉大学国际法专业，他曾怀着满腔热忱希望，开律师事务所，学以致用。可是开律师事务所需要资金，为了解决这个问题，颇为理想化的刘锦成毅然辞掉公职，做起了小本生意。和许多创业者一样，刘锦成经历了很多次失败，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉做礼品生意。通过两年的拼搏，刘锦成挖掘到了第一桶金。
1992年8月，刘锦成在广州租了两间房子，办起了属于自己的钟表工厂，同年10月23日，工厂生产出第一批产品，刘锦成激动不已。1994年3月，刘锦成创业时期的搭档接下了一份5万个钟表的订单，要求两个月交货，而当时明珠星满负荷的生产能力为1万个钟表。如果接下这份订单，可以为企业带来急需的资金；可是接下订单之后要是无法按时交货，则会给企业带来更大的麻烦。刘锦成狠下心来接下订单，像“拼命三郎”一样玩命地干，最终按时交货。就这样，刘锦成获得了充足的资金来为企业“输血”。
刘锦成认为，钟表行业并不适合产生大的企业:市场容量增长缓慢，甚至相对静止，行业的平均毛利率在20%~25%之间，即使在制造业中也是比较低的，像明珠星这样的冠军企业与小企业相比，毛利率相差也不过几个百分点，规模效应并不明显;而且，因为石英钟是廉价耐用消费品，消费者很少有品牌意识，人们觉得反正就是几十元、上百元的东西，样子讨人喜欢就买一个，什么牌子并不重要。
因为意识到钟表行业很难形成品牌溢价，明珠星很少打广告，即使要做宣传，也是采用花费相对较少的事件营销、文化营销等方式，精打细算，跟那些一掷千金做品牌的大企业完全不一样。目前，明珠星拥有“明珠星”、“爱时达”、“碧菲亚”三大品牌。刘锦成对世界各地的代理商有一个硬性条件:必须贴明珠星的牌子。因为他希望全世界都知道他的钟表，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起口碑。
明珠星就这样在专业化的进程中不断发展壮大，但是即使在石英钟这样一个异常传统的行业，刘锦成也从来没有停止过创新的步伐。他认为，虽然石英钟的核心技术几十年都没有突破，但是在外观上可以创新，功能上也可以创新。
在面对多元化的**时，刘锦成曾经动摇过，但最终还是理性地专注于钟表产业，刘锦成也反复告诫自己，要一辈子钟爱这个行业，也决不要放弃这个行业。因为他认为这是一个劳动密集型与技术密集型相结合的行业，非常适合中国企业。但如何适应市场的变化发展，刘锦成认为，专业领域的多元化是明珠星这样的小企业的必然选择。所以，明珠星每年投入的研发费用超过700万元，每年推出的新款石英钟都在100款以上。
如今，明珠星的年销售额近2.8亿元人民币，年产石英钟6300万只以上，成为全球最大的石英钟生产企业，也是中国内地最大的钟表企业，产值比国内排名第二的钟表企业多出一倍多。
小公司在做精、做强，突出自身核心竞争力的基础上，可进行相关专业领域内的多元化拓展。企业多元化成功的关键，在于企业在多元化发展上是否基于自身的核心竞争力。
随着市场需求的多元化和多样化，有时只提供单一产品，显然已经难以很好地满足客户的需求。因此，产品多元化将成为小公司实现专业领域内的多元化的一种选择，只有向相关领域延伸，才能获得更多的市场和更大的生存空间。刘锦成的明珠星就是在这种层层递进式的专业多元化的推动下大步前行的，也因此在自身行业中占据着无法撼动的优势地位。
13.在专业化中确立自己的优势
——王子制造公司与其专业化发展道路
在未来无疆界经济中，公司就是要追求成长。规模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。否则，你就成为恐龙。
——梭罗(美)
许多小公司开始都有自己明确的发展战略，也会思考定位问题。但是在朝着自己梦想的卓越型企业的发展过程中，面临随时变化的市场环境，以及可能受到的各种**，许多小公司在不知不觉中偏离了发展方向。直到经过了盲目扩张、急速发展之后，他们才发现自己陷入了恶性竞争的泥潭，才意识到不要说“发展”，就连“生存”都经受着严峻的考验。**其实就是陷阱，冲着“规模”经营公司，只能是“画虎不成反类犬”。“合理的发展乃生存之道”，但是“发展”并不等于做大，“做强”才真正代表公司在市场中的竞争能力，才能给公司带来利润。做强的路径只有一条，那就是用高度的专业化树立在行业中的优势地位。
日本王子制铁公司只有300多名职工，但在日本平钢生产领域却是一个小巨人。平钢是一种广泛用于土木建筑、造船、汽车生产、产业机械等领域，各种形状的多用途异型钢材;用户可以根据自己的需要，定制各种规格、形状、厚度和长度。
王子制铁公司的年产量约为35万吨，占日本国内平钢市场的三分之一，资本利润比率更是在同行中名列前茅。这家小而强的钢铁公司规模并不大，但实力超群，王子公司为什么能在市场竞争中取胜呢？根本原因在于，公司的领导者认识到了“发展”的本质，专注于把公司“做强”，而非“做大”。在这一经营理念指导下，公司采取了一系列正确的专业化发展策略:
①在降低成本上下工夫。电炉炼钢所用的能源是电力，因此电费在生产成本中占有很大比重。在日本，夜间和节假日的电费价格要比正常工作时间便宜很多。于是，王子制铁公司一方面引进节能技术，提高电能利用率;另一方面，还把生产时间安排在夜间和节假日，从而大大降低了生产成本，提高了经济效益。
②研发先进技术，始终提高产品质量。平钢的形状各异，在轧制时难度很大。因此，没有精确的轧压模具和制控技术，就很难生产出品质高且稳定的各种异型产品。王子制铁公司在技术上大力投入，使自己的产品质量标准高、品质稳定，并且其允许误差在同行中最小。结果，公司的产品不但受到用户的青睐，而且在价格上也略胜一筹。
③加大环保投入，提高环境质量。在工业生产中，公司的发展必须兼顾所在地的环境，否则就会遭遇当地居民的抵制，大大影响公司的成长。王子制铁公司把三分之一以上的设备投资都用在环境保护方面，引进了世界上最先进的集尘装置和冷却水处理系统。公司生产排出的气体不但大大低于日本国家规定的标准，而且处理后的冷却水也能循环使用。
④注重新产品开发，满足客户需求。王子制铁公司把眼光牢牢放在客户身上，在产品开发上做到了品种多而精。许多公司没有的产品，客户都能在王子制铁公司这里买到，这让公司的产品独树一帜。
多年来，王子制铁公司的规模始终没有什么变化，但是它的产值和营业额始终保持在很高的水平，市场占有率也很大。并且，在全球钢铁市场需求萎缩，一些大型钢铁公司都出现巨额亏损的情况下，王子制铁公司也实现了良好的经营业绩。这正好说明了小公司只有在专业领域树立自己的优势地位，才能使自己处于一种长久发展的有利环境。王子制铁公司给许多梦想成为商界翘楚的小公司上了生动的一课。
14.专业才能卓越
——做专做精是小公司的最优选择
做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。
——英格瓦·坎普拉德(宜家家居的创始人)
在资源上无法占据优势地位的情况下，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司追求的目标。事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路，是小公司获取这种不对称式的竞争砝码的最优选择。
这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，等着鱼儿上钩。然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血也才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上。
美国的柯达公司是闻名全球的公司，但进入20世纪80年代后，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时，美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高公司的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达造成了强有力的挑战。面对“内忧外患”的处境，柯达的决策者为了提高公司效益，决定从困境中求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
然而，贸然进军新的行业使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击。在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城略地的风采**然无存。为什么会出现这种情况呢？根本原因在于柯达公司推行的盲目的多元化经营。
1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。费舍果然出手不凡，他快刀斩乱麻，将药品公司、柯达临床诊断业务以及家用清洁剂公司全部抛售。并且重新将公司的营业重点集中在它的核心行业，即影像事业上。资产出售帮助费舍大幅度削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。
柯达公司的再次辉煌，取决于费舍砍掉公司不擅长的业务，专注于自己的优势领域，并加强这种优势，使一种膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力的策略。这一点虽然是无形的，却是至关重要的。
公司在发展过程中，要有自己的拳头产品，从而才能在市场上站稳脚跟。凭借拳头产品打出名气后，再视自己的能力去兼顾开拓其他方面的业务。总之，只有做专，才能成为行业内卓越的领导者，从而在做精的基础上把公司做强。
全球98%的个人电脑用的是微软的Windows操作系统，因为它在系统软件方面最专业;吉列刀片畅销世界，因为它在刀片行业最专业;搞平面设计，没有不用Photoshop的，因为它在图像处理方面相当专业;中文搜索引擎大家都喜欢用百度，因为它在网络搜索上很专业……许多产品功能很多，但真正用得上的却不多，而那些功能、用途单一的产品往往有更高的使用价值和性价比。同样的道理，小公司在发展过程中，也要追求“专而精”的发展方向，舍弃“大而全”的经营目标，这样才能增强自身的竞争力。
15.我的地盘我做主
——江阴兰陵瓶塞的王者之路
我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地位。
——弗雷德·史密斯(联邦快递公司创始人、董事长兼CEO)
小公司前方的道路只有两条:一是在竞争中逐渐走向消亡，一是在专注下称王，其余无他路可走，即使随波逐流，但始终是落后于人，永远没有主动可言，最终也必然会从商业战场上消失。只有成为行业规则的制定者才能号令“群雄”。而这一切都要靠小公司专心经营目标市场，提升自身竞争实力来实现。
江阴兰陵瓶塞有限公司是江苏省著名的高新技术企业，是直接接触药品的药用胶塞生产单位。1993年，公司以不足百万的资产成立，实行的是原始作坊式的经营模式。后来，兰陵公司把瓶塞定位于掌握丁基胶塞的核心技术、工艺，研发具有自主知识产权的新品。为了达到这一经营目标，公司聘请了2位工程院院士、8位享受国务院津贴的专家，并与青岛科技大学建立了长期的产学研合作机制。
经过多年发展，兰陵公司生产的瓶塞已经有60多个规格品种，拥有9项具有自主知识产权的新产品，其丁基胶塞热合复膜工艺领先于国际同行业、达到国际最高水平。为此，兰陵公司获得了起草该产品的国家行业规则标准的授权，与国内外许多药厂建立了合作关系。
兰陵瓶塞有限公司的故事告诉我们，公司在成长过程中一定要专心致志地经营目标市场，树立高起点、严要求的经营策略，努力做行业游戏规则的制定者，从而使公司保持强大的竞争力，实现长远的发展。
摩托罗拉公司的一位部门经理说过:“中国人与西方公司打交道有一个过程，先是产品，后来是生产线，最后才知道标准是最重要的。”西方发达国家投入大量资金获得了产品的标准，占据了技术优势，控制了行业的上端，中国就只能受制于人。所以，要想获得主动权，你必须要成为行业标准的制定者和掌握者。
做行业规则的制定者，就是要在所处的行业中做到最优、最好，做行业的领袖，要有这样一种雄心壮志。小公司的经营者一定要明白，商业竞争中奉行“天演物竞、适者生存”的法则，要想生存和发展，就必须努力成为行业的领袖。这样做，不仅是做强的需要，也是让公司持久发展的保障。
做行业规则制定者，并非只在技术上取胜，还要善于在市场策略上出奇，突破固有的经营模式。在2007年中国最佳商业模式排名中，巨人网络榜上有名。它在一年多的时间里，完成了从亏损到巨额盈利的戏剧性转变，扮演了“既是网络游戏行业的颠覆者，又是行业新规则的制定者”的双重角色，让人叹为观止。
巨人网络推出的新游戏《征途》在面对网络游戏行业激烈竞争局面时，没有像其他网络游戏公司那样去积极开拓“蓝海”，而是扎根于现有用户群，充分挖掘核心用户群的潜力，对商业模式进行创新，最终取得突破性发展，确立了一种新的网络游戏行业规则。由此可见，成为出色的行业规则制定者，首先要做行业思想的引领者和倡导者。
自古有语云：成者为王，败者为寇。要知道，王冠不会自己落到你的头上，而是要靠你自己去夺取，小公司靠的就是在专注下嬗变，在领域内求新，始终走在行业的前面，始终引领着行业的发展潮流。通过技术与产品上的创新和对市场的执著追求，小公司定能永远傲立于桥头。
16.百年基业靠的就是专业下的专注
——小公司经久长存的通道唯有高度专业化
隐形冠军的终极经验是坚持走自己的路，建立自己独到的竞争优势，并在产品和服务上得到体现。
——赫尔曼·西蒙（西蒙—库彻—帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官）
赫尔曼·西蒙在对德国充满活力的中小公司中进行深入研究后，提出了 “隐形冠军”这一概念，并由此揭示了德国经济高速成长的秘密。今天，在中国经济蓬勃发展的大背景下，我们不仅要看到联想、海尔、华为、蒙牛、中石油、万科等众多知名大公司，还应认识到隐藏在经济繁荣背后的那些默默无闻的“隐形冠军”，并努力使自己的公司成为它们其中的一员。
隐形冠军其实就是那些卓越的中小公司的另一种称呼，他们通常都经过几年、十几年甚至二十几年的发展，从摸索阶段一步步发展起来，并形成了自己独有的产业优势。通过对这些已经在商海搏击了这么多年的卓越企业进行分析，可以发现他们其实都是靠着自身高度的专业化优势在激烈的竞争中越发强大，在同行业中逐步取得领先位置，最终独占鳌头的。以国内著名小公司为例:
映美:中国针式打印机第一品牌，防伪发票打印机出货量最大的中国品牌。它是中国极少数能够自主研发和制造微打机芯的专业厂商之一，是中国最具规模的税控收款机制造商。
飞鹰:全球最大的专业赛艇生产商。1998年在德国科隆举行的世界赛艇冠军赛上，摘走女子四人艇桂冠的乌克兰国家赛艇队使用的就是飞鹰公司的“无敌艇”。2004年飞鹰公司更是一举击败了众多国际性大公司.成为雅典奥运会唯一的赛艇供应商。
谭木匠:谭木匠的品牌塑造与销售非常好地结合在一起，广告投入不多，但由于正确地整合了一系列品牌塑造要素，无论从产品的生产研发还是从分店的连锁加盟，谭木匠充分实现了专业化的产业结构。所以很快获得了市场认可，并成为了行业里的冠军。
天朗:当今世界上最大的琴键开关生产制造商，占据全国琴键开关市场的80%以上。同时也是电器开关的知名生产商,行业标准的制定者。
皇明:世界上规模最大的太阳能热水器和真空管制造商,并掌握了太阳能的核心技术——“三高”镀膜技术,是世界领先的太阳能技术的掌握者,拥有l00多项专利。
兰陵:亚洲最大的药用胶塞生产与出口企业。其丁基胶塞热合复膜工艺领先于国际同行业、达到国际先进水平。它起草了该产品的国家行业规则标准,解决了头孢类抗生素,高端治疗性,营养性输液制剂的相容性、澄明度中的关键难题,使患者用药得到了安全保证……
映美、飞鹰、谭木匠、天朗、皇明等这些中国市场上的“隐形冠军”说明,追求质量完美、精准判断行业、行动敏捷、做事专注,是赢得成功的关键,他们都是靠研发、生产、营销体系、品牌创建、文化营造等方面高度专业化迅速积聚起自身的核心竞争力,并确立了自身在行业中的领军地位,这是他们区别于其他企业的长处,更是他们奔向卓越的商路。
每个小公司都想一直发展下去,每个明智的公司领袖都想把企业的精神、文化及企业本身传承给子孙后代,而这些卓越的小公司在专业领域都经过多年打拼并逐步走向辉煌,这正说明了专业化发展对于渴求基业长青、经久长存的小公司而言，具有多么重要的意义。
17.我是小强我怕谁
——专业发展必然要求小公司放弃自卑心理
我的观点是：你是因恐惧而不断奔跑从而保持不断成功的，而不是由于回头看什么使你变得伟大而保持成功的；但是一定要向前看那些将会使你变得不伟大的东西，这样你就会始终注意会使你卑下、饥饿和敏感的那些挑战。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
在现代市场经济条件下,尽管规模庞大的公司占据了重要位置,出尽了风头,但是中小公司的地位却并没有因此有所下降,反而呈现出一种方兴未艾的发展趋势。
实际上,目前在世界各国,小公司发挥着无可替代的作用。小公司不仅可以提供大量的就业机会,而且是国民经济的一大支柱。比如:在日本,每5个就业机会中有4个是小公司提供的,小公司的总产值在全国总产值中占2/3。此外,众多的小公司为日本经济的繁荣注入了强大活力。新加坡人口不足300万,在公司商行注册局登记注册的公司却有30万家,平均每9个人拥有一家公司,是按人口比率计算公司最多的国家之一。这些小公司是当地经济繁荣的重要力量。
在世界经济最发达的美国,公司只有大小之分,很少使用“中型公司”这一概念。按照美国小公司管理局(SBA)的定义,小公司是指雇员不超过500人的公司。为了区别制造业和服务业的不同情况,SBA把制造业的小公司的雇员人数定在500人以下；把服务业的小公司的雇员人数定在100人以下。按照这个标准,美国现在约有小公司2700万个,占美国公司总数的99%。美国总共只有近3亿人,这就意味着每10个美国人中就有1个是老板。
小公司块头虽小,能量却大,美国经济的繁荣离不开小公司作出的巨大贡献。今天,小公司的生产总值已占到美国国内生产总值的51%,销售额占全国商品销售额的47%。小公司的就业人数占美国总就业人数的2/3；在新增就业机会中,小公司更是占到了80%左右。正因为如此，美国历任总统对小公司都格外重视。克林顿曾经指出:“小公司是美国经济的火车头。”现任总统布什也说过:“小公司是美国经济的心脏。”
进入21世纪以后，随着网络信息技术的发展，地球村时代来临。各地出现了一种引人注目的新动向——夫妻合办公司的**。在历史上，小夫妻店、小手工业、小农场、小商店和小作坊在度过经济危机、恢复战争创伤时起到过巨大作用。近年来小公司再度兴起的主要原因是，自由经济市场体系的建立为自由创办小公司提供了强大的事业动力，小公司经营灵活，适合人们的多种需求。
以夫妻公司为例，夫妻之间便于沟通思想和情况，没有利害冲突;夫妻一般以家庭利益为前提，不会有拆台行为——这些因素都成为了夫妻公司繁荣的重要原因。此外，今天的夫妻公司创办者由于受过良好的教育，大都表现出现代经理人的风度，建立了现代公司的经营模式，因此具有广阔的发展前景。
小公司在规模上没法与那些大公司相比，但是小公司却让无数人实现了创业梦、发财梦，带动了当地社会经济的持续繁荣。总之，在未来的市场竞争环境里，“小公司”成为一种发展趋势，有着深厚的发展根基和土壤，想创办小公司的有志之士大有可为。
与大公司相比，小公司的一个长处是无微不至的服务。尽管一些大公司的服务也算得上十分周到，但或多或少使人感到有某些不足和不到位。而小公司的经营更有针对性，所以在为顾客、客户服务的时候就会更有“人情味”，也能有充足的时间和精力把事情做好。这种主动性与灵活性是大公司无法比拟、不能替代的，这也正是专业化发展给小公司带来的最宝贵的优势。