②在产品形态上。脑白金的产品形态为胶囊加口服液，其中胶囊成分为脑白金，口服液成分为玉米芽多聚糖、茯苓、山楂。前者功效主要侧重于改善睡眠，技术来自于西方现代科技;而后者则侧重于改善肠道，原理主要来自于传统中药。这样的组合使产品的功效更加完善确切，为产品提供了强劲的竞争力。
③在人群定位上。产品的作用机理决定了产品的消费人群是中老年人。
④产品的名称独具匠心。产品命名为脑白金，体现了策划者的高度水平，脑白金产品名称对于品牌的建立以及之后的营销起到了支持作用，对品牌建立起到了事半功倍的作用。产品名称表达了两种信息，第一，该产品是作用于脑部的;第二，该产品非常珍稀可贵。脑白金三个字识别度高，记忆度高，容易引起人们关注。
从脑黄金到脑白金，产品命名无不体现了创意者的匠心独运而又恰到好处，金在国人心目中是十分贵重的，假如以此类推，叫一个脑钻石就不可以，因为在国人心目中石头不是贵重之物，即使是钻石，在第一感觉中也要费番思量。脑白金的命名既说明了产品的功效又为人们喜好，并且有品质感、档次感，确为杰作，反映了策划者对国人心理的深刻了解和高度概括能力。
最后，是在包装上。脑白金的包装主色调是海洋深蓝色，衬托了产品的科技色彩，以及人类追求永恒、回归自然的心态。包装不求变化，保持淳朴，也符合产品消费群体——中老年人的审美习惯。人物造型既有国人也有洋人，既反映了产品国际化的品质又不会令人产生陌生感、排斥感。尽管从单纯美学角度看，包装设计不算是上乘之作，但是符合了消费者第一的实用原则。
小公司在打好广告宣传牌时，一定要注重产品的品牌塑造，增加产品的内在价值，这样才能给消费者带来实惠，才会获得消费者的信任。一味地钟情于广告宣传而不注重产品质量及使用价值的提升，最终只会陷入白白浪费公司资源的误区。
另外，与具备实力的品牌策划公司合作，利用公关塑造品牌是一个趋势，而且很适合小公司资金少、缺乏人才、实力不强的普遍状况。因为，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效地提高品牌知名度。一些精明的小公司每年的公关费用还不到高速公路一块路牌广告的费用。但是他们却能在公关的作用下，短时间内异军突起，品牌迅速冲出“重围”，带动销售翻番，并进一步促进人才引进。当然，广告对于维护品牌的重要作用一定不能忽略，中小企业发展到一定阶段，具备一定的实力后，也可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。
所以，小公司一定要对广告与品牌之间的关系有一个清醒的认识，利用好这种关系即可使公司的品牌塑造力得到较大的提高，使小公司从广告中获得真正的效益。
14.炒作代替不了管理
——科利华的“梦醒时分”
靠销售的花招或昂贵的广告，只能把客人拉到店里做一次买卖。
——山姆·沃尔顿(沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁)
一些公司为了在市场上一炮打响，借助炒作的手段提升产品的知名度，希望让公司发展壮大。然而，炒作只是一种营销手段，关键是炒作之后你能做什么，怎样兑现自己的承诺。市场的竞争最终还是公司实力的拼杀，如果产品缺乏应有的质量、品质，那就无异于搬起石头砸自己的脚。
几年前，科利华作为一家软件公司，在信息技术产业界名噪一时。1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司，同年推出了“CSC校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开了销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”问世，第一个月就卖了2万多套软件。1996年，科利华公司斥资600万元收购晓军软件公司，1997年1月科利华软件集团正式成立。
前几年的发展还算顺利，但到了1998年，科利华的命运就开始改变了。那一年，科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察，这件事在国内引起了轰动。不久，公司又斥资1亿元推广《学习的革命》，创造了图书行业100天发行量突破500万册的奇迹。这两件事使得科利华由一个普通的软件公司一举成名。
一旦被胜利冲昏了头脑，再理性的人也会疯狂。科利华闻名全国后，很快就偏离了自己熟悉和擅长的教育软件领域，这导致它的发展战略遭遇了严重动**。接下来，公司出现了资金危机，声誉也遭到损害，加上公司管理不到位，辉煌一时的科利华开始走下坡路。到了2005年，科利华公司不得不把自己最后的“家底”——位于北京上地东路33号的科利华网络大厦拍卖，草草收场。
炒作成就了科利华，炒作也毁掉了科利华。不可否认，一个公司可以借助炒作聚集人气，但是公司要做强，没有真功夫、不踏实做事会很难。科利华的失败就在于用炒作代替管理，忽视了基础管理对于公司的重要意义。
与科利华相比，用友软件公司始终踏踏实实做事，默默地在管理软件领域耕耘。当上市的热潮来临时，科利华对钱表现出极大的渴求;而用友软件则表示“在发展过程中从来就没有缺过钱”。即便是完成上市后，用友也没有痴迷巨额现金的**，而是更专注于公司业务发展和产品改进。比如，上市后用友完成了战略转型，由财务软件向全面管理软件商和信息化方案提供商升级。
一个热衷炒作，一个踏实做事，结果是:科利华步步滑向泥潭，用友不断壮大规模。当科利华的“微软”之梦破灭时，用友才表示要在“2010年进入全球软件业50强，成为世界级的、长寿的软件公司”。
由此可见，小公司在发展过程中，一定要打好基础，健全基本的管理制度。在累积成熟的管理经验以后，再依靠强大的实力实现做大的梦想。把小公司做强，可以适当炒作一下，提高公司的知名度，但是炒作成名后不能迷失发展方向。小公司经理人一定要谨记:炒作仅仅能够为你带来一时的辉煌，要想让辉煌永驻还必须扎实地做好基础管理。
公司的成长是一个全面提高的过程，既要有资金，也要有管理，更要有成熟的市场环境与经营理念。而这一切，都需要长时间的积累。仅仅依靠炒作、创意，或者资本的运作，小公司是无法真正成长起来的。
15.消费者是衣食父母
——在品牌接触点上赢得顾客
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的重要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细，变化越来越快，不稳定性在增长。因此，这个标志作为一种指示牌，是赢得顾客信任的一个不可替代的因素。
——亨利·内斯莱特(瑞士雀巢公司创始人)
公司品牌管理当中的细致入微，小心翼翼，是强调公司品牌应有的态度与责任感，这个责任感是什么？就是真诚。没有真诚这个前提，品牌就是骗子的招牌，影响越大，危害也越大。
这其中还说明一个问题，那就是消费者对品牌的了解是很少的，再专业的消费者也没有厂家专业，一般消费者对品牌的了解大部分是看公司怎么说，没有多少分辨力。在某个品牌接触点上，消费者正在通过产品认知某一品牌的含义，此时的接触点，对公司是最重要的，必须精心管理。
麦当劳、肯德基的品牌是靠真诚服务来不断支撑的，消费者无论是在媒介广告上看到他们的产品还是到店里去消费他们的产品，或者是通过一些公益活动去感受他们的服务之心，在这些所有的消费接触点上，他们的态度都是一致的，他们都是相吻合的，这样他们的品牌才能恒久不倒，赢得长久的消费未来。
因此，当公司在品牌接触点上把功夫做细以后，赢得顾客、消费者的认可那就是水到渠成的事情了。那么，品牌接触点包含哪些内容呢？具体来说，它包括三个层次:
第一个层次是虚幻景象，消费者只能看和听，还接触不到。这个层面的品牌大部分都是通过公司一个单一角度传播出来的产品信息，他们往往把所有的益处与利益，用夸张的描述传达给消费者，然后让消费者去想象，去体会，去迎合。
第二种层次是产品的实质接触阶段，消费者带着品牌传播出来的种种梦幻要素去实际体验这种场景，大部分消费者在消费时，会体验到公司宣传时的品牌意境，有时也有可能没有体会到，但只要差距不大，消费者在见到实质产品时，就会忘却公司在传播品牌时的灿烂景象，并迷惑其中而去热情的消费。
第三个层面是，当消费者有了第一次消费和第二次消费时，如果与品牌传播的幻境差别不大，功能口味又符合喜好，这就会形成连续消费。这个时候，物质功能的产品可能并不一定起主要的作用，而起核心作用的则是品牌的联想，也就是品牌的幻象。
小公司把握好这三个层次，努力做到在细微之处判断消费者的品牌诉求，就能打造自己的优势品牌，使自己的品牌在消费者中间赢得持久支持。
纵观全球具备竞争力的品牌，无不善于在品牌接触点上深刻把握消费者的需求，从而赢得了市场占有率。
16.靠品牌推进攻城略地
——小公司要适时进行品牌延伸战略
市场挑战者与攻击者的惯用手法是发展一个专门针对某一细分市场的品牌来蚕食市场。
——杰克·韦尔奇(通用电器公司原总裁)
据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其他则是使用品牌延伸推进策略的结果。品牌延伸已成为许多世界级企业发展战略的核心，这在日本公司里尤其突出，我们所熟知的“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，其产品类别涵盖了几百甚至上千种。
品牌延伸包括同名品牌延伸(产品种类延伸)和异名品牌延伸(产品种类细分)。同名品牌延伸主要是指产品种类的延伸，国内实施一牌多品的企业现在不少，海尔集团即是其中成功的典范。从做单一产品电冰箱开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”如今已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉、手机等在内的几十大门类上万个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。
海尔品牌延伸主要遵循3个原则:
①品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。
②延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。
③延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
异名品牌扩张指的是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌，“简称“一品多牌”。如通用汽车公司有“凯迪拉克”、“别克”、“实斯摩比尔”、“雪佛莱”、“庞蒂克”等品牌;上海白猫公司的洗衣粉既有“白猫”牌又有“佳美”牌等等。
对于企业采用一品多牌策略的原因有以下几点:
①多占货架面积。多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本企业产品被选中的几率。
②给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移。截获品牌转移者的唯一方法就是提供多个品牌。
③降低企业风险。不要将企业的美誉维系在一个品牌的成败上。
④鼓励内部合理竞争、激扬士气。同类产品的不同品牌管理者之间的适度竞争，能提高士气和工作效率。
⑤各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。这一点是最实质的原因。如今，消费需求日趋多样化、差异化，已由大众消费时代进入了分众时代。
⑥占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。试想“劳斯莱斯”头脑一发热，也推出与“夏利”价位、质量接近的车，并大大咧咧的挂上“劳斯莱斯”牌，连香港的工人、售货员、报摊主都能买得起，李嘉诚第二天还会坐“劳斯莱斯”吗？
对于市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。如P&G公司，为争取主动，光洗发水一种产品就发展出四个品牌:“去头屑”型的“海飞丝”、含“维生素B5”的“潘婷”、“柔顺”的“飘柔”和“保湿”的“沙宣”。这样做，每个品牌的市场份额可能都不太高，但总和却会很高，而且有效地扼制了竞争者。
小公司在进行异名品牌推进的时候，要注意下面几个问题:
①同一企业引入“一品多牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
②在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。
③新品牌的独特卖点应有足够的吸引力。
17.维护自己的品牌权益
——捍卫品牌的生死战
对消费者而言，品牌是一种经验，是一种特征，更是个性的展现和身份的象征;对竞争对手而言，品牌是一种制约，更是一种难以超越的壁垒;对于品牌自身而言，是一种承诺，是信任，更是信誉上的保证。
——亨利·福特(福特公司创始人)
品牌权益就是人们头脑中关于品牌的印象，是在品牌消费者、分销渠道成员、母体公司以及其他影响未来现金流的品牌网络关键成员的外延头脑中对品牌的一系列记忆。这里所说的记忆是我们学到的如何做事的习惯、行为以及我们所记住的东西。
上述定义中有两个关键因素:一是将品牌作为关系网络的一部分，这种关系网络包括最终消费者、直接消费者、供应商以及其他有影响的团体，如某类产品的观念领导者，而品牌是其中的一个组成部分。如果一个品牌有优势，可以认为其网络中的关系就有了优势。
品牌权益定义中的第二个关键特点就是:它包括了“外延头脑”，指的是我们记忆能力的电子化延伸。例如，零售业(如沃尔玛)越来越多地使用电子读码器(扫描仪)及高度整合的后勤支持系统，这些电子化记忆越来越显示出其重要性。例如，在超市收银台扫描某一产品的同时，与生产商相连的后勤支持系统可能就会通知生产商，某一货架上的存货不够了，这样，在零售商这里进行的电子化记忆就会为生产商带来现金流。
这一定义强调了品牌权益不是通过短期销售额来建立的，而是建立在长期记忆的基础上的，这种长期记忆会影响消费者购买和使用行为。但是，要记住，与品牌相关的记忆并不总是积极的。差劲的服务体验、糟糕的产品业绩、甚至是缺货的问题都会降低“绝对积极”的品牌记忆储存，也因此降低了品牌权益。
品牌的威力是巨大的，因而总有一些不法分子以伪劣产品假冒知名品牌趁机涌入市场。这将对知名品牌造成极坏的影响，因而要保护品牌声誉，防止被假冒等行为破坏品牌的形象。有的小公司在发展中，不注意保护自己的品牌权益，由此造成了品牌经营的败局。
冠正公司原是一家室内装饰公司，其创始人方铭是一位很有商业头脑和开拓精神的企业家。自成立以来，冠正公司在市场经济的海洋中搏击风雨，仅仅七八年的时间，就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。
方铭经过考察，又投资兴办了一家生产网球拍的子公司，网球拍试制出来后，方铭亲自为它取了个名字“拍派笑”，然后进行了商标和专利注册。“拍派笑”网球拍不久就进入了市场，它以过硬的质量和新颖的设计，一下子就赢得了人们的青睐，尤其是一些青春族的少男少女对它更是爱不释手。
但是，没过一年，在一些小商品批发市场中，就出现了粗制滥造的“拍派笑”，尽管样式几乎一模一样，但是，球拍软乎得一折就会断，球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳。如果拿去使用，用不上两次就“报销”了。
原来，这种“拍派笑”是一个个体户在地下作坊弄出来的，他所做的只是用了一个换头术，即模仿“拍派笑”的样式，盗用他人品牌而已。当有人把这一情况报告给方铭后，方铭一笑了之:“这玩意一看就是假的，哪能和我们的产品比!哪个蠢人会买它们!”
就是方铭这一句话使冠正公司没有对造假进行追究，结果，一时间假冒的劣质“拍派笑”充斥市场，数量之多以至人们把假当真，对真正的“拍派笑”产品的质量失去了信任。最终“拍派笑”产品在冠正公司堆积如山，滞压几年后终于酿成了整个公司的败局。
一般来说，小公司忽视品牌保护的行为有:
①对假冒自己产品商标的行为不追究不制止，听之任之。
②对假冒自己产品外观包装的行为不追究不制止，听之任之。
③对假冒自己产品专利的行为不追究不制止，听之任之。
④对假冒自己商号的行为不追究不制止，听之任之。
⑤对假冒自己公司名义的行为不追究不制止，听之任之。
商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多小公司都是因为没有保护品牌的法律观念和意识而没有注册商标，使得公司在走向国际市场时苦难重重。比如浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买知识产权。
绍兴康可公司坐落在素有“胶丸之乡”之称的新昌儒岙镇，早在1989年，该企业就向国家商标局申请注册了“康可”商标，1999年又续展注册。2004年下半年，绍兴康可公司在杭州某药店意外发现，一种叫富马酸比索洛尔片的药品用的是“康可”商标，而该药品的生产厂家却是德国默克公司。随后，他们又在上海、北京等地一些药店也发现有此药销售。由此掀开公开抗争的序幕。
德国默克公司是一家已有300多年历史的国际著名化学及制药公司，是世界五百强企业之一，进入中国后，欲在其产品富马酸比索洛尔片上使用注明“康可”的中文商标，但是他们发现“康可”牌中文商标早已被新昌的一家企业注册在先，遂于1999年委托北京天平商标代理公司向中国国家商标局提出申请，以绍兴康可公司连续三年停止使用“康可”牌商标为由，申请撤销绍兴康可公司的“康可”牌名及商标。国家商标局经审查，认为撤销理由不能成立，依法驳回“天平公司”的申请，该商标继续有效。
之后德国默克公司心有不甘，又掀起许多责难，但康可公司却誓死捍卫着自己的权益，因为公司负责人明白，只有切实保护好自己的品牌权益，才能真正扼守住小公司的“生命线”，哪怕是“泰山压顶”，也要岿然不动。这正是小公司在激烈的商海竞争中所要拥有的品牌精神，也只有这样，小公司才能真正走向强大。
18.纵容假冒等于服食慢性毒药
——从西安太阳看小公司的打假方略
公司爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样，但是很多人不把品牌当品牌，不把品牌资产当资产。
——陈放(著名品牌管理专家)
传统的小公司因为缺乏防伪意识，所以，一旦产品畅销而出现假冒就会是大面积的假冒，从而给商家带来灾难性的损失。
太阳牌食品是西安太阳食品集团公司生产经营的系列食品，其主要品种是太阳牌锅巴，占总销售额的60%。太阳牌锅巴是一种以大米为原料的小食品，在西安和全国市场上风行一时，在消费者中享有很高的声誉。
随着市场的不断扩大，太阳系列产品销售额成倍增长。1986年刚投产时年销售额只有300万，1990年就猛涨至1.5亿元。为了满足市场需求，该公司决定通过联营方式扩大生产能力，1988—1990年的两年内，联营公司就发展到53家。
与此同时，大量假冒太阳锅巴的伪劣产品也趁着市场供不应求之际涌现出来。当时太阳锅巴包装没有防伪标志，易于制造。假冒太阳锅巴的外包装足以乱真，消费者购买时难以辨别。
假冒产品质量低劣，有的甚至于造成消费者食后中毒。太阳牌锅巴的质量信誉受到了严重损害。生产能力的迅速增长和假冒伪劣品的涌入，使市场对太阳锅巴的需求锐减。太阳公司于1990年四季度出现积压，到当年12月，造成20多万箱的大量积压。
为了减少积压，最高决策层决定采取降价促销措施。1990年12月第一次降价10%，紧接着在1991年前两个月又连续两次调低厂价，降价幅度共达30%，使锅巴价格从0.68元/袋降为0.38元/袋。但是由于假冒产品的恶劣影响没有消失，经销该产品的中间商对经销太阳牌锅巴失去了信心，他们一方面要求退货，一方面竞相削价处理存货。这次降价不仅失去了原有的商业网络，太阳牌锅巴的市场地位也受到了很大冲击，并进一步加深了消费者认为太阳牌锅巴质量下降的印象。太阳牌锅巴及其他太阳牌食品自此出现了连续三年的大滑坡，1993年销售额只有4200万元，仅占1990年销售额的26%。
面对严峻的现实，该公司领导层经过冷静分析，提出了重新托起中国西部“太阳”品牌的战略决策。
为了保护太阳品牌的声誉，他们在包装设计上做了很多次改进，增加了防伪标志，并把火烧商标检查改为触摸变色检查，以方便消费者识别真假，同时，包装材料的质量和图案制作质量也更加高级、精美。包装形式上，太阳牌锅巴增加了大礼品袋包装，方便面增加碗装，营养粉设计系列包装。包装的改进，提高了产品的档次，在激发消费者购买欲望方面起了积极的作用，同时利用各种媒介大做广告，宣传改进后的产品和新开发的产品。在品牌宣传方面，突出“太阳牌”名称，以加深消费者对太阳牌产品的印象。这一系列措施有效地阻止了品牌经营中的漏洞，使“太阳牌”产品重新开始抢占市场。
虽然不乏前车之鉴，但仍有许多小公司对包装防伪不重视，甚至认为“我的产品不是最出名的，有人假冒是在替我出名，同时还挤占了其他品牌的市场”，直到最后自己的产品销量被假冒产品冲击得直线下滑时，才悔不当初。卓越的小公司从来都不会纵容假冒的存在，他们的明智就在于认识到了纵容他人抢自己饭碗来饿死自己的危害。
19.名牌是企业发展品牌的最终目标
——提高小公司知名度打造知名品牌
北京和诺基亚都不仅仅是一个城市和一个公司，他们都是世界知名品牌。
——约玛·奥利拉(芬兰诺基亚公司董事长兼CEO)
品牌最早来源可能仅仅是游牧部落区别自己部落财产的方式。最初意义上的品牌在古代手工艺人手中滥觞，这些抽象的符号承担起了区分产品和招徕客户的作用。在手工品、艺术品上附有创作者的名字，这是原始的商品命名方式，同时也是现代品牌概念的来源。
1960年，美国营销学会给出了对品牌较早的定义:品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。通俗地说，就是经正式登记注册的商标或商号。
名牌:指有一定知名度和美誉度的品牌，是品牌发展到一定阶段的产物。名牌包括名牌产品、名牌商标和名牌企业三个层次。名牌构成要素可分为内部要素与外部要素。内部要素包括可靠的质量、先进的技术、有效的管理、人员的素质等。外部要素主要包括:较大的市场占有份额，较高的超值创利能力，较强的出口能力;其商标具有较广泛的法律效力和不断投资的支持，具有较强的超越地理和文化边界的能力。名牌从社会发展角度上看是社会经济、科技、文化和法制等综合发展水平的重要标志之一。也可以通俗地说，名牌就是一个品牌具有较高的知名度的最终产物。
知名度对小公司来讲，无疑是金字招牌。美国加州大学教授，一位世界著名的品牌战略研究权威指出:“一个公司的知名度是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。”
在美国，市场上出售的三只手表中就有一只标有太麦克斯(Timex)商标的手表。在欧洲和非洲等地，太表克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到猛烈冲击。原因何在？
一是这种手表价格十分低廉。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。
二是通过广告宣传方式使自己的名声响起来。有报道说“太麦克斯的推销方式完全是按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员在访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证实其防震和防水的质量。公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.51米高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可看到它仍在继续走动不停。
这些举措证实了产品质量的无可挑剔，最重要的是使太麦克斯名气大振。知名度给公司带来了超额利润，它以无形的魅力为公司的发展带来了丰厚的回报。而且，它为小公司打造一个强势品牌或者说打造一个知名品牌起到了助推的作用。
知名品牌是小公司发展品牌最终的追求，打造了一个知名品牌可以为小公司提供无穷的效益补给，用产品实实在在的质量换取消费者的信任并获得企业的高知名度，是小公司塑造知名品牌的必由之路。
20.要卖出自己的不同
——捷蓝航空的特色经营
公司的规模不在于大小，但一定要有经营的特色，才能在激烈的市场竞争中站稳脚。
——朱乃肖(财经作家)
在许多人看来，巨额财富往往与大公司相联系，在每年评选的世界500强企业名单中，进入公众视野的都是跨国公司。然而，小公司只要做出特色，也能持续健康发展，具备应有的竞争力。在专业化细分的发展趋势下，一个公司做大不是关键，做精、做强、做出自己的特色才具有自己的优势，这也才是最重要的。
在美国航空界，仅有约30架飞机的捷蓝公司是近年来的一匹黑马。与美联航、美洲航、三角等拥有七八百架飞机的大型航空公司不同，捷蓝公司成立时间刚刚10年，但是却创造了令人艳羡的业绩。
2001年“9·11”事件以后，整个美国航空市场上呈现出一片低迷的景象。当时，布什政府已经拨巨资拯救美国经济，但是美国航空业在2002年的整体亏损仍达到了70亿美元。然而，成立刚三年的捷蓝航空公司却在当年的前三个季度中达到了近5亿美元的营业收入，净利润超过4000万美元。在股票市场上，捷蓝的股价表现也非常突出，从1998年末成立时的5.27美元，上升到了2002年11月的近35美元。
美国捷蓝航空公司为什么会取得如此不俗的业绩呢？归结为一点，那就是经营有特色。与美国其他大的航空公司相比较，捷蓝公司有五个经营特色:低价吸引客户，日飞行12小时，新机型无午餐，奉行节俭原则，服务更为完善。说到底，这些经营特色满足了顾客的消费心理和需求，真正为顾客提供了满意周到的便利服务，因此捷蓝航空公司才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
在香港，有一家父子俩经营的皮鞋作坊。这个作坊厂店合一，手工定做皮鞋。通常，父子俩根据顾客的脚形制作皮鞋，使顾客穿起来极为舒适，因此他们的皮鞋价格和名气在香港都远远超过了老人头之类的世界名牌。据说，李嘉诚、金庸等名人都穿这家店的鞋。
其实，世界各地都有类似的鞋厂。比如，在制鞋大国意大利，60%的名牌鞋都出自小厂，而这些小厂中有80%的厂员工规模都在20人以下，可谓典型的小公司。由此可见，小公司一旦建立自己的特色，就能垄断一部分消费者，即使这个消费群体再小，也能支撑这家公司的长久发展。公司有了稳定的市场，自然就能做强了。
“食草堂”原本是一家手工牛皮制品的小作坊，采用纯手工的方式制作钱包、皮包等用品。现在，它已经在全国开设了多家连锁店，并且取得了不错的销售业绩。“食草堂”的成功，关键也在“特色”二字。
众所周知，小作坊是无法与国际、国内的名牌皮具相提并论的，但是“食草堂”却用“特色”击败了众多竞争对手，拥有了其他公司无可比拟的竞争力，最终在市场中站稳了脚跟。具体来说，“食草堂”的特色表现在三个方面:①“食草堂”这三个字个性鲜明，刻在木制的匾额上，给店铺增加了人气，赚够了眼球;②“食草堂”的店铺都是精心用木雕及草绳装饰的，货架及陈设也全部采用木制品，并且所有的木制品还被处理成非常陈旧的样子，吸引了大批顾客驻足观赏;③“食草堂”的每个产品都是手工制作，并且有造型独特的品牌标志，显得精巧别致，使产品得到了有效增值。
一般人都希望办一个大公司，做大买卖。上面几个故事告诉我们，在激烈竞争的市场上，一定要形成自己的特色，才能提升公司和产品的竞争力，把公司做强。当然，任何公司都有自己的客观情况，在不同的发展阶段会有不同的发展战略。然而，有一点是确定的：只要根据自己的特点，实事求是地制定发展战略，公司就一定能够具备应有的竞争力，从弱到强地发展起来。
公司不在规模大小，只要经营有特色，就能成为市场上的强者。小公司的竞争力在于以别人无法代替的特色在竞争中取胜；小公司的生命力在于产品特色创新，而这种创新并不需要大投入，也没有什么风险。
21.打造特色品牌要量身而定
——小公司要有现实的品牌战略
产品是物化的，冷冰的。而品牌则侧重于情感层面，是有血、有肉、有灵魂，有自我主张的;产品会过时落伍，被竞争者模仿、超越，而品牌则是独一无二的。
——王振滔(奥康集团董事长兼总裁)
海尔和格兰仕是中国最具经营特色的两家公司。在品牌经营策略上，他们各走极端:海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的公司之一;格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。
在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后;在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的公司战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？
海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。海尔在创立之初，将不合格冰箱彻底砸烂的戏剧化举动，就象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的若干年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以公司管理者对生产过程和公司员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束，以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的公司文化。在此基础上，海尔提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理;此法被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。
海尔在销售方面推出星级服务的概念，更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起了质量超群的国产品牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，海尔品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时公司知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内公司中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段的成长。
格兰仕原是一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的公司，后来，格兰仕的经营者感到公司所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与公司原有的知识、技术基础全无相关之处，格兰仕的老板亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和营销专家。此后，格兰仕又从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。
格兰仕最初推出的国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内公司。但真正的转折出现在两年之后，其时行业老大蚬华被另一家外资公司惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华之前的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，格兰仕为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力公司降价出售，背水一战。格兰仕又将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。
海尔和格兰仕的事例说明，公司品牌经营的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于公司在其发展历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决于经理人的战略远见，小公司亦是如此。砸冰箱的海尔集团很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的格兰仕则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于公司根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。
22.品牌建立在持久信任之上
——信恒科技的“对得起”承诺
对得起顾客的信任，就是对得起自己的良心。
——吴磊(哈尔滨信恒科技有限责任公司总经理)
2008年9月，三鹿婴幼儿奶粉被查出可致婴儿换肾结石的化学物质三聚氰胺，顿时，中国牛奶乳品行业一时掀起千层浪，随着调查的继续，包括蒙牛、伊利、光明在内的多个品牌被国家取消了国家名牌产品的称号，多家大型乳品巨头多年积累的信誉度与品牌号召力毁于一旦。这一事例充分说明了，一旦失去消费群体的信任，品牌构建的基石将不复存在。
小公司在塑造自己的品牌时，一定要有清醒的认识，那就是一个品牌的发展是建立在消费群体的持久信任之上的，也就是说“品牌就是承诺”，绝不能简单地理解成一句平常的营销口号，它意味着人在竞争观念上的回归与升华，而且预示着以服务取胜时代的来临，所有的品牌都必须成为服务型品牌。
哈尔滨信恒科技有限责任公司是典型的“网络工作室”型的小公司，主要从事网站的设计与制作。但其总经理吴磊深刻认识到网络服务性公司要想做强，必须要有一个长久品牌作保证。于是，公司打出了“对得起您的信任，对得起自己的良心”的著名广告语作为承诺，通过出色的技术投入与网页的创新设计，和对自己承诺的不悔追求，最终得到了客户的信任，取得了不错的利润业绩。
事实上，名牌向所有消费者许下的承诺，必须是超值的。只有超值的承诺，才能使消费者真正体验到“物超所值”，得到企求之外的享受，渐进缔结对其品牌的忠诚与挚爱，产生执著的消费情结。肯德基的“让顾客101%的满意”、泰国东方饭店“满足无法满足的需求”、春兰的“金牌保姆服务”等无不体现着承诺的超值性;长虹、海尔、科龙、夺驰、澳柯玛、索尼、乐凯等品牌也正是通过不断兑现自己的超值承诺，才成为消费者青睐的品牌。一旦消费者发现购得的产品的使用价值低于其付出的货币价值，就会产生被欺骗和愚弄的感觉，对这品牌的排斥与厌恶也就不可避免，更重要的是这种情绪，会以几何级的速度向周围的人群扩散，并在其品牌的销售额和美誉度上呈现最明显、最具体的反应。空头的承诺、掺假的承诺，最终只能是搬起石头砸烂自己的牌子。
还有，任何品牌的承诺，都是一个不断投入的过程。社会在发展，生活水准在提高，顾客的消费素质与需求目标也在不断地变化。昨天感到满意的承诺，在今天就不一定满意;今天的承诺在今天是超值的，但在明天就不一定超值。小公司如果不注重对承诺的持续投入，就不能满足顾客不断提高的超值企求，被消费者最终疏远与抛弃也就不可避免。承诺的不断投入，是一门深奥而微妙的艺术，它不仅需要资本、技术、质量和服务，还需要文化、热情，更重要的是要有理念、智慧与情感，也就是说，“品牌就是承诺”是个永远不变的主题，但承诺的内容却是需要不断地改变与提升的，以永远保持走在消费者企求的前列。
23.用质量放飞品牌
——品牌缺不了全面的质量管理
质量管理无处不在。
———贺利德(杜邦公司董事长兼首席执行官)
公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，每一环节都存在着质量管理的工作，质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中，可以说是无时不有，无处不在。
要有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制度、检验制度等。从操作的角度看，公司的管理制度不在多，在于精，在于管用。严格管理是出质量的前提。从原材料的购置、生产过程控制到检验，每个环节都要抓好落实。
特别是质量管理的最初环节———原材料进厂，把关一定要严。这个时候发现了问题还来得及处理，给公司造成的损失也还不算大。如果原材料进厂这一检验关没有把握好，此后的全部流程都是在无质量保证的定势下“瞎忙”，给公司造成的损失就大了。所以，质量要全面抓，并从公司的采购部门抓起。
要健全公司质量检验的岗位责任制。在这方面，有的公司搞得很好，每个出厂产品上都打着标签，上边记载着检验员的代号、生产工人的代号。如果出了问题，一查便知道谁是生产者，哪位检验员的工作马虎，该打谁的板子，一目了然。抓责任制比无人负责是一大进步，但光靠事后惩罚也无济于事，要把质量问题控制在出厂前，因此总经理要想方设法在保证体系上把主要环节控制住。
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购，设计，生产制造直至储存，销售，售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计，制造出来的，而不是检验出来的”。
抓质量管理，是小公司放飞品牌的必由之路。
24.品牌需要用文化做支撑
——看华润如何利用文化做强势品牌
品牌是最复杂的企业行为之一，也是最耐久的行动之一，同时也是最脆弱的企业资产之一。
——唐·舒尔茨(美国著名品牌专家)
小公司在塑造自己的品牌时，必须要同时营造公司的企业文化来支撑品牌的建立及壮大。否则，品牌即使被打造出来也只能是一个昙花一现的空壳，因为品牌的构建离不开企业的文化精神的整合，这样才能做到形神合一，有神无形或有形无神都不是小公司的明智选择。
曾经就有经济学者以中国啤酒行业为例对品牌与文化关系进行过系统的分析论述。中国三大啤酒集团之一的华润啤酒是一家于1994年同南非国际酿酒集团合作成立的合营企业，华润创业控有51%股权。华润啤酒业务分布于中国辽宁、四川、吉林、天津、安徽和黑龙江等地。从1994年收购沈阳雪花啤酒到现在，华润一口气在全国各地收购了20多家啤酒厂，继收购武汉东西湖啤酒厂之后，华润啤酒已经坐上了内地啤酒行业龙头老大的位置。
然而十年来华润啤酒却一直没有形成一个有全国影响的品牌。十年对于中国企业而言是一个不短的历程了。其实，从华润啤酒近年来的举动看，华润啤酒一直想将雪花啤酒这一品牌推向全国，但是，以雪花啤酒十年来的表现看，这一目标推进得并不理想。
2003年，华润啤酒策划了历时两个多月、遍布国内七个城市、四位当红明星羽·泉、黄征、陈震东加盟、由雪花啤酒冠名赞助的广场足球赛，以扩大其雪花啤酒的影响力，这是华润啤酒集团对雪花啤酒的文化营销的一部分。然而，这却无法为雪花啤酒争夺持久的品牌优势。华润啤酒最需要做的是企业文化的整合。
以香港华润集团和南非国际酿酒集团支撑的华润啤酒集团在资本实力上足以支持其进行各种收购活动、营销活动以及广告轰炸，这些在一定程度上，增强了华润旗下啤酒品牌的知名度，提高了局部市场的啤酒消费量占有率，但从长期的趋势上看，其作用还是有限的。
消费者的满意水平决定了消费者对产品的忠诚度，进而决定了品牌的市场地位和公司的利润。
①产品或服务的表现。你的产品要和预期的一样好，产品的表现要和消费者的期望表现一致。
②消费者从你的品牌中得到的体验。这种体验必须要有趣、愉快，必须是他们期望得到的。
③你与消费者的互动。在买卖双方的短暂交往中，消费者的感受以及双方关系出现问题如何解决。
以上三点的完美解决最终取决于生产产品或提供服务的公司的员工，是产品生产线上的员工以卓越的表现奉献了高品质的产品；是营销人员将产品随带其背后的品牌文化与企业文化传达给最终的消费者；是运输人员得以将产品迅速从工厂送到店铺和消费者面前。另外啤酒是一种品质、口味与文化并重的产品，在中国，由于地域和文化的差异，各地消费者在啤酒口味与饮酒习惯上都有一定的差异，啤酒企业在啤酒的酿制与营销广告宣传上必须适应各自细分市场的需要，实行差异化战略，这就需要啤酒生产企业充分地理解当地居民的生活和文化。
优质品牌和企业文化是相互依存，相互作用的，它们犹如孪生兄弟一样，共同打造公司的未来。如何培育公司的品牌，企业文化是其重要的内涵。建设优秀的企业文化过程也是公司员工提高素质，磨炼意志的过程，也是培育公司名优品牌的过程。
①品牌是公司形象的综合反映，如何培育公司名优品牌，是企业文化建设的一项重要内容，二者相互作用。优秀的企业文化建设将会对树立公司形象，增强公司的知名度，增强公司的社会效益起着重要的作用，同时必将影响到品牌的培育。
②不断挖掘文化对品牌培育的影响作用。用文化功能、文化手段和文化力量，优化公司各个生产营销环节，达到潜移默化促进品牌培育的作用。
③竞争意识、创新精神是企业文化的精髓。不断培养这种意识和精神，同样是公司产品形象CI策划设计的重要内容，否则优质品牌培育将成为空谈。
④企业文化建设要坚持开放的原则，只有坚持这一原则，企业文化建设才有生命力，才有活动，品牌的培育离不开开放的原则，只有走进市场，了解消费者的需求，了解市场信息，才能进行品牌培育的整体策划，有助于公司及产品走向全国乃至世界，从而培育出世界知名品牌。
⑤优秀的企业文化有助于公司产品质量持续稳定的提高，有助于品牌知名度的提高。现在名牌已成为国家经济实力的象征。正如一提到“丰田”、“索尼”就想到了日本，一提到“奔驰”就想到了德国。
“名牌的一半是文化”，这句话是很有道理的。成功的品牌，应该是质量和文化的结合。日本的“索尼”商标享誉全球，和它的质量上乘有直接关联，但与它的索尼商标的亲切，人见人怜亦不无关系。中国的名牌服装“红豆”借助人们早已熟悉热爱的“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”的诗句的优美意境，以传统文化的移情手法，向人们传达爱的信息，消费者当然不能无动于衷。这两个商标都以体现了品牌的高文化品位而脍炙人口。
品牌与企业文化是分不开的两个商业组成伴侣，其相辅相成的关系日益被那些卓越的小公司认识并掌握。文化是构建品牌的重要材料，不可或缺，而且，一个强势品牌的发展必须要以文化作动力支撑，这样才能使不同的人群去接受这个品牌，小公司也可因此获得壮大的机遇。
25.品牌要靠服务完善
——小公司创建品牌离不开面对面的服务
沃尔玛绝对不是仅仅靠价格吸引顾客，顾客到沃尔玛更是因为我们的员工和员工提供的服务。
——山姆·沃尔顿(沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁)
百事可乐公司世界饮料部主任罗杰斯·安瑞说:“如果你确实做到了以顾客为中心，为顾客提供他们所需的服务，那么，其他的一切便不在话下。”
谁都不可否认，我们已生活在一个品牌时代，却还有太多的公司依然停留在“创品牌就是卖产品”的落后观念上，而忽视与消费者的沟通，品牌经营的“门外汉”大有人在。许多公司普遍认为做品牌是个漫长的过程，投入也是为人做嫁衣，等不到收获的那一天，能赚一天算一天，不把消费者的需求放在眼里，导致公司只能赚取少而又少的一点加工费。更有甚者，靠模仿他人的品牌过日子，无法享受到来自自身品牌的丰厚利润，更可悲的是，公司的劳动成果只能以低价倾销的形式给“泼出去”。如果公司不在服务和质量方面关注消费者的需求，面临着的就只能是被淘汰出局的困境。
创建品牌之路，就必须与消费者的距离拉近，时时、处处以消费者的喜好为转移。成功的品牌总是牢牢地把握住消费者，引导他们对品牌认知到购买，设身处地关心他们的需求，建立情感的纽带，促使他们做忠诚的消费者。
一定要了解你的消费者，保证信息沟通的畅通，将他们变化的内容和形式反馈回来，对你的产品进行调整，以满足消费者的欲求。宝洁的优势在于它致力于推出符合消费者需求的产品，产品每跨一个地区，都要重新测试一次，结果要是不理想，就不会将产品勉强推入这个市场，或者是修改之后再进入市场。
以顾客为导向，正日益受到全球公司界和理论界的关注，成为当今品牌竞争的共同战略，也成为本世纪品牌行销竞争的焦点所在。
品牌在行销的过程中，如果不以顾客为导向，就无法真正掌握和满足顾客的需求。世界级的品牌在中国市场的运作很值得本国公司学习。诸如百年品牌西门子的八大准则，其中一条是“客户决定我们的行动”，他们随时根据顾客需求，进行业务改进。还有，近期麦当劳在中国市场一改以往的品牌经营手法，大玩“体验营销”，让人感到麦当劳就是为我们消费者处处着想，心甘情愿花钱买体验。
目前，许多中国公司在品牌决策的过程中，口口声声说是以顾客为导向的占绝大多数，可是在做的过程中，却是以总经理或厂长自己的喜好为导向的占大多数，致使产品虽然推向市场，顾客却不买“账”，严重影响了品牌长期的发展。
品牌定位也叫品牌占位。品牌定位决定品牌特性和品牌发展的动力。因此，品牌定位要有针对性，利用特定的品牌形象，吸引特定的目标群体。品牌定位不可大而全，应小而精，而不是普天撒网。品牌定位的准确性，让众多的品牌在市场旗开得胜。比如百事可乐，经过几十年的竞争，他们知道自己无法与可口可乐相匹敌，于是就把聚焦领域收缩至青年一代，他们研究这一代人的心理和特征，针对他们推出一系列的举措，使得百事可乐一举成为强劲品牌。
在品牌的成长过程中，如何拉近消费者与品牌的距离是一件很重要的任务。长期以来，很多公司都不遗余力地在这方面努力，期望获得消费者对品牌的忠诚。
那么品牌怎样做才能够距离消费者更近呢？那就是采取“面对面”似的交流与服务。
面对面的顾客服务就是起码能够让顾客感到物有所值。进而感受到物超所值的体验过程。所以，其核心任务就是为顾客营造愉快的消费体验。其核心要点就是关注品牌的终端接触点，顾客在消费体验过程中有机会面对面地接触每一个品牌信息的来源。譬如:公司的货品陈列区、导购、售货、促销、广告、送货、甚至公司行政人员的形象都会直接或间接地向顾客传递着品牌的信息。小公司只要品牌在每个接触点上为消费者提供面对面的服务，就会让消费者感到你与他们距离最近。
26.小公司要果断斩断多品牌奢望
——危机下小公司做品牌更要回归务实
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的主要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细微，变化越来越快。不稳定性在增长。因此，品牌是赢得顾客信任的一个不可替代因素。
——亨利·内斯莱特(瑞士雀巢公司创始人)
小公司的掌门人们在看到自己的品牌为公司取得很大的拉动作用后，都有一种想做多个品牌的意愿，这也是每个企业家都追求的梦想。但是，这种建立在一定现实收益基础上的主观愿望往往会把企业的品牌战略导向一个错误的方向。
小公司的资源基础是不可能与大公司平起平坐的，小公司有的只是相对优势。正是这种相对优势才能让小公司做成比大公司还要强势的品牌。但是，要做好多品牌谈何容易，所以小公司要对多品牌有个准确、客观的认识。
多品牌架构又称为所谓的独立品牌，由于这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它几乎不会产生任何品牌结构协同，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。
多品牌架构的优点有五个方面:
①使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域而无须过多地考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景，如飘柔的柔发功能、海飞丝的去屑功能、潘婷的滋发功能和沙宣的美发功能，均可以独立瞄准各自的目标人群。
②能够避免认知不协调的品牌联想(尤其是品类联想)，如百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。
③能够表明新品牌的突破性优势，如GM决定起用土星这个与现有的GM牌子没有任何联系的品牌，以避免削弱土星所传达的新信息。
④通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称，来获得新产品的层次联想，如丰田推出的凌志就获取了豪华车的声望。
⑤在竞争性的渠道里销售通常不会有强烈的冲突，同时占领更多的陈列空间。
但是，对于小公司来说，多品牌建构有其致命的缺点:
①开发新的或单独品牌是昂贵的，没有充分的财力支撑，就只能望洋兴叹。
②多品牌的管理是极端困难的，无数仿效“品牌经理模式”的企业，都沦为失败就是因为低估了管理难度。
③品牌之间相互争夺资源，不愿进行更多的资源共享。
当然，小公司在做强一个品牌之后如果拥有相对充足的剩余可支配资源，还是可以尝试多品牌带来的强大推力，但是，这一切都要建立在现实的基础上。
在现今这个对于小公司来说的多事之秋，小公司更要客观地面对多品牌战略带来的利与弊，节约自身的已有资源用于单个强势品牌的塑造，这样才能不被突如其来的变故所困，毕竟，“集中优势兵力以歼灭敌人主力”的突围策略对于小公司来说更为明智。
27.通过资本运营加速品牌成长步伐
——小公司可有效提高自创品牌的成长速度
产业运作是加法，而资本运营是乘法。
——沃伦·巴菲特(美国著名投资专家)
通过资本运营而非传统的体制性成长以加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场上的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化中小公司的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增长空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。
在中国市场，“资本运营”虽然早已成为中小公司惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本来进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营则缺乏深层次的关注。
通过资本运营加速品牌成长，主要会产生下面两个结果。
(1)公司品牌成为复合品牌
如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的中小公司品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化公司专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力也同步强化;上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果(这也往往是大多并购事件的初衷)的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提的。并购之后中小公司的内部交流和外部交流如果未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产就将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。
(2)产品品牌成为矩阵品牌
如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵;TCL和阿尔卡特合并之后，产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力;健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个公司的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，小公司必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。
复合品牌与矩阵品牌是小公司进行品牌战略的两种选择，更为重要的是它们的实施都是依照小公司自身的实际力量而定，所以小公司只有量力而行，方能把它们发挥到极致，并利用它们带动公司的发展步伐。
28.会攻城也要会守城
——小公司要善于品牌维系
市场总监频繁更换，代理公司频繁更换，甚至营销副总都频繁更换。一个良好的品牌战略根本得不到实施和延续，不是出现产品开发不符合品牌定位，就是出现传播手段不延续品牌资产等等，最后，本来是一个很好的品牌失去焦点，失去定位，将理直气壮地迈向“坟墓”。
——托尼·奥赖利(亨氏公司首席执行官)
多年以来，小公司对品牌认识存在着以下几个误区:
①品牌只有大公司才能做，中小公司做不成强势品牌。
②品牌是个虚无缥缈的东西，没有太大作用。
③做品牌风险太大，小公司不好把握，搞不好会血本无归。
④即使有些中小公司做了品牌，也存着行为上的误区，比如做品牌就是打广告、做知名度，再多花一些钱，搞好包装就行了。结果是:盲目运作，耗资巨大，损失惨重……
以上误区的存在，致使许多小公司在品牌之路上进程缓慢。其实，一个公司，塑造品牌的过程，也就公司的提升过程；品牌被市场认可的过程，也就是公司由小变大、由弱变强的过程。一个再小的公司，只要确立了适合的品牌战略与战术，它就有可能走向辉煌。
那么，如何进行品牌维系呢？
(1)小公司要具备做品牌的“四好”条件
好产品:品牌要赢得消费者的认可，首要条件是产品过硬、服务优良;好理念:一整套好的经营理念是支撑一块好品牌的灵魂;好队伍:做品牌需要领路人，更需要团队的合作奋斗，人力资源是公司最重要的战略性资源，也是建设强势品牌的根本保证;好网络:品牌的确立有赖于好的营销网络将其迅速铺设到最方便消费者使用的地方。
(2)在品牌运作上要有全球化的思考和本土化的操作
小公司多数是私营公司，在中国市场上土生土长，应该比外企更加了解自己的市场、自己的文化；在语言沟通、地理优势、人文环境，在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，比外企更有优势和竞争力。如果能够在战略上放眼全球，战术落实到本土，市场中就一定有一块属于小公司的蛋糕。例如，河北蠡县的新利毛纺有限公司，之所以能够从一家村办公司在短短的十几年当中，一跃成为中国毛纺业第四大名牌的现代化公司，就得益于其在人缘、地缘、血缘等方面的本土化优势。