对企业而言，人才代表着一切。
在市场经济下，一切都是商品，一切都可以用经济学来进行解释。于是，与人才相关的一系列活动也就成为了人才经济学。
对于企业而言，人才经济学研究的是怎样才能招揽人才、使用人才、留住人才。
人才经济学在研究人才的时候，既充分尊重市场规律，又注重在人文方面对人才的发掘、培养和使用。选贤任能、人尽其才，让人才发挥全部的聪明才智和积极性，这既是一个总经理必备的领导艺术，更是一个企业发展壮大的最好保证。
人才经济学
随着时代的发展，在当今社会，对人才的重视已经上升到“人才经济学”的高度。
人才经济学首先要明确“人才”的定义：人才属于劳动者，但绝不是一般的劳动者。
古语说，“千军易得，一将难求”，求的就是高质量的人才。我国著名核物理学家钱学森当年从美国回来时，遇到百般阻挠，原因何在?一位美军高级将领给出了形象的答案，他说，宁愿枪毙钱学森，也不愿意他回到中国，因为他“一个人可以顶五个师”。
所以钱学森在美国被扣五年才得返回，而他一旦回国，便对“两弹一星”的成功起到至关重要的作用。这就是人才的重要性，其释放出的能量是一般人无法比拟的。
人力资源，是地球上的一切资源中最重要的、最宝贵的资源，人力资源具有它自己的重要属性，这些属性主要表现在以下四个方面：
（1）多样性
各种不同级别、不同职类、不同领域的人才个体和人才群体，使整个人力资源的构成状况具有明显的多样性。
（2）再生性
只要坚持合理开发，就能长期确保人力资源的再生能力，使人力资源成为取之不尽、用之不竭的巨大宝库。
（3）可损性
如果不爱护人力资源，只注重消费而忽视生产，使人力资源得不到必要的休养生息，造成消费大于生产的被动局面，那么，人力资源会完全枯竭。
（4）可塑性
人力资源具有神奇的可塑性。他能否发挥作用，完全取决于领导用什么方式、什么手段去开采它。
市场竞争归根到底，将集中于人才的竞争。
在市场经济下，市场的竞争取决于产品的竞争，谁能生产出适合用户需要、赢得用户满意的产品(这里的产品包括技术、服务等)，谁就能占领市场。但是只有懂技术、懂管理的人才能生产出这样的产品。因此，从根本上说，人才竞争决定了企业的兴衰成败。
人才成本
人才经济学同样注重人才这种商品的成本问题。企业追求效益，效益对应成本。企业购进人才同样需要成本的付出，但是付出的成本能否换来效益，则不是一个简单的问题。
一般说来，以下几个措施可以有效控制人才成本：
（1）要按需引才
引进人才要根据本公司实际情况，着眼于改善公司团队的整体结构，做到引用一致。
（2）要人智齐引
不养人而用人，是用人的上策。特别是引进高层次的智力，能够创造多赢的局面。因此，公司应当把引进智力和引进人才放在同等重要的位置，进行低成本的人力资本投资。
（3）要利义兼顾
有许多单位用优厚的硬环境、硬条件吸引人才，这固然重要，但更要为人才营造事业发展的软环境。很多高素质人才在价值取向上往往以事业为重，他们看好的并不是现时的高待遇，而是公司能不能给他们提供运用知识的机会和发展的空间。
（4）要聚散相济
优秀人才及能力的聚集能增强用人单位的创新能力和整体实力，提高公司的市场竞争力。因此，要引入竞争激励机制，打破人才壁垒，创造能上能下、能进能出、来去自由的用人环境。通过竞争，促进人才适度、有序地流动，从而不断优化公司的人才结构。
企业购进人才时，因为人才的价值往往难以在当下就体现出来，这就使其本身的定价难以预计，在企业效益尚未实现前谁都不能确定。面对这种风险，企业必须采取一定的措施加以防止，比如技术入股、报酬与效益挂钩等，都可以有效做到买卖双方都不吃亏。
以人为本
对于企业而言，人才经济学研究的是怎样才能招揽人才、使用人才、留住人才。鉴于人才商品的特殊性，要达到这一目的绝非易事。地区不同，企业不同，都需要采取不同的对策。
但总的说来，要吸引人才，其关键还是在于“以人为本”，即在以价值规律对待人才的同时，还要从人文角度充分尊重、吸引人才。为此，人才经济学指出，需要在两方面下足工夫。
（1）企业必须有优秀的激励机制
比如华为集团，人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇。公司还对提出合理化建议或作出技术革新的人才提供报酬，而且它所占据人才收入的比例相当可观。
（2）企业必须为人才提供优秀的发展环境，从而充分调动其积极性
在这一方面，日本企业做得是非常到位。为了鼓励创新，日本企业普遍组建了各种“发明创造委员会”，人才以及所有人才都可以随时提出设想，如果被采纳，企业将会提供可观的奖励；即使不被采纳，也会获得一定奖金。企业还始终为人才提供继续提升自己的培训环境，鼓励他们继续学习新知识、钻研新技术，让自己的综合素质百尺竿头，更进一步。
人才经济学在研究人才的时候，既充分尊重市场规律，又注重在人文方面对人才的发掘、培养和使用。选贤任能、人尽其才，让人才发挥全部的聪明才智和积极性，这既是一个企业家必备的领导艺术，更是一个企业“以人为本”思想的最好体现。
人力资源管理
邓小平曾经指出：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。”对于企业而言，人才能够适应企业发展，完成企业目标，为企业带来效益。因此，人力资源管理就显得尤为关键。
人力资源管理，是指为了完成管理工作中涉及人事方面的任务所需要的各种技能，它包括：工作分析，制订人力需求计划，人员招募、培训及开发，薪酬管理，福利管理，绩效评估和沟通等。
调查表明，那些陷入困境甚至破产的企业，多数都在人力资源管理上存在这样那样的问题和缺陷。它们大体可作如下分类：
（1）人力资源管理滞后于企业发展
（2）激励手段缺乏创新
（3）用人机制虽然灵活，却缺乏系统性建设，人才职业发展缺乏规划
（4）急功近利使用人才，却未将人才作为一种资源进行规划，不会开发
“商场如战场。”一个人力资源管理水平低下的企业，可想而知会有怎样的战斗力。加强人力资源管理，对于企业来说，永远是重中之重。
对于一个总经理来说，该如何提高人力资源管理的水平呢?
（1）提高对人力资源管理的认识，这是一个观念的根本变革；
（2）建立人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致；
（3）建立科学的绩效管理制度，有效管理人才绩效，促进企业目标的实现；
（4）对人才职业发展进行统一规划，建立培训体系。
一个好汉三个帮
再能干的总经理也要承认，一个公司的运作需要各类人才的组合。俗话说“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，如果认为单枪匹马就能做长久的话，这个公司早晚要出问题。公司要做大、做强、做精、做久，需要五类关键性人才：
（1）技术人才
技术人才不仅仅是指技术开发人才。对于公司来说，首要的是技术维护人才，其次才能考虑技术开发人才。
（2）管理人才
管理人才必须是专门的管理人才。
（3）工艺人才
中国有很多的技术设想，而且这些技术设想不仅在图纸中出现，而且在实验室也是成功的，但是一进入工业化批量生产中就出现问题，这就是工艺没过关。
（4）营销专家
营销专家不是市场推销员，他要对产品的市场状况有充分了解，要对产品的技术充分了解，要对产品的客户有充分了解，要对产品的价格前景有充分了解，然后制定整个市场的战略，将这个产品推销出去。
（5）经营专家
这五类专家是做好一个公司的最基本的人方面的组合。
古人云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”人才是公司发展的根本保证，惟有重用人才，善用人才，公司才能兴旺发达。
挑出最棒的人才
找到最好的人才加入你的公司，这也许是你作为总经理面临的一个最大挑战。如果你在这一方面决定正确，今后面临的问题可能就更少。
那么，究竟什么样的人才是你需要的呢？
（1）完成工作需要的才能
不同性质、不同文化的企业及其不同职位对雇员才能的要求都会有所不同。但是，一些基本的能力要求对所有职位都是适用的：读写和算术能力；沟通能力；随机应变及创新的能力；处理危机的能力；处理人际关系的能力。
（2）教育文凭
教育在某种程度上的确能够反映一个人的工作能力，学习成绩或者是否毕业于名牌大学也在一定程度上反映了求职者的智力水平，因此对教育水平的要求有一定的道理。但是，较高的教育水平并不能保证求职者有好的工作热情，所以，文凭可以成为标准之一，但不应该成为惟一的标准。
（3）工作经历
如果公司倾向于招聘大学毕业生，则意味着公司要花费一定的培训成本把他培养成符合公司要求的人才。对许多公司来说，这是一笔不小的开支。尤其是有些工作(如市场营销)流动率居高不下，高流动率意味着公司的培训是在“为他人做嫁衣”。为了尽量减少投资在人才身上的损失，公司应倾向于招聘有一定经验的人。
作为总经理，招工时你也不能完全依靠自己的判断，你要让更多的人参与招聘工作，最后的决定就越可能正确。同样重要的是，让你自己的下属也参与部分工作，你所选择的人才应该在每个人面前都有说服力，而不仅仅是你自己。仔细倾听你的人才事先提出的意见，并慎重考虑。
识别人才的七绝
茫茫人海，芸芸众生，人才各不相同，每个人才都是完整的世界。要和每个具体的人才接触，总经理必须学会从茫茫人海种识别每一个实实在在的人才：
（1）要客观地看人才
（2）要全面地看人才
（3）要历史地看人才
不能凭一时一事定终身。现在犯了错误，要看过去的一贯表现，过去犯过错误，更要重在现实表现。
（4）要发展地看人才
人才总是在变化，特别是正在成长发育的青年人才，可塑性强，变化潜能大，更不能一看到底。大诗人白居易将其概括为：“试玉要烧三日满，辨材需待七年期”。
（5）要从大节上看人才
孔子主张：“赦小过，举贤才”，就是说要从大的方面识才，这很有道理。人才的优劣，要看大德，看其在大是大非面前的态度，要坚持以德选才。
（6）要从本质上看人才
识别人才不仅要用眼和耳，重要的是要用脑，透过表面现象，认真分析，去伪存真，才能识别“庐山真面目”，对“疑似之迹，不可不察”。
（7）要从长处上看人才
每个人才都有优点和缺点，而优点和缺点又具有“共向性”，二者往往相伴而行。识才要从两方面看，特别要抓住人的长处，才会准确无误。
俗话说：“人上一百，形形色色。”在这个世界上，每一个人都是与众不同的，每一个人都是独一无二的。企业中也同样存在着各种各样的人才。我们不能够按照统一的标准来对待所有的人才。作为总经理，对他们要全面了解，全盘掌握，合理控制，适当引导。只有这样，才能使其为企业发挥最大的效益和能量。
军无财，士不来
而现代企业竞争的实质就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
但不是随便一家企业就会有人才来的。古人云：“军无财，士不来”，说的就是 “将”要想使“士”来归顺自己，就要有吸引“士”的东西。企业也是一样的道理。
企业想增强其竞争力，想在激烈的竞争打败对手，就需要吸引人才，而吸引人才的关键是要靠企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇，和谐的组织氛围等软硬条件，这就是“财”，只有有这些“财”了，一家企业才能对贤士产生巨大的**力。
同时，企业光有人才还不行，因为企业吸引人才和留住人才的真正目的是如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为优异的业绩，为企业的总体目标和长远目标服务。
那怎样才能使人尽其才，各尽其能呢，这就需要用一系列综合的激励手段和方法，在企业里，对人才既要重视物质激励，也要重视精神激励，实现两者的有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，建设一支高素质的人才队伍，提高竞争力，这也是企业生存和发展的需要。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
知人更要善任
管理学上有句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。
浙江丽达服装公司有一位女工平时穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错，但就是娇气，爱美，不愿干粗活。人们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司总经理却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组成一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了极大的突破。
现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能位相配。
公司总经理的用人之道，最佳的选择当然是要找那些既忠实于你而又富有能力的人。可事实是：这种人少之又少，难于寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是：按照人员的不同使用目的(岗位)而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于人才的创造力，能力则当居首位；而某些岗位则必须要求绝对忠诚，能力则可退居其次。
必须要求忠诚的岗位有会计、出纳、财产保管员、保安人员等。
必须看重能力的岗位有营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员等。
压力逼出实力
科学家验证一般人的一生只能用掉10％的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20％，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
俗话说：井无压力不出油，人无压力轻飘飘。因此，作为总经理，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
要时常给人才施加点压力，就要调动人才的积极性，就要使其工作具有挑战性。
怎样才能让工作具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：
（1）要认真搞好职位设置
不仅要本着精简的原则，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；
（2）要适才适位
既要防止大材小用，搞人才高消费，又要防止小才大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。
在施压的时候要注意：压力要适度。
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
人才培训计划
公司要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘还不行，还要注重培训，增强自身的水平，提高赢利能力。
人才培训最重要的环节有三个：
（1）新进人员培训
大部分的新进人员都抱著较大的期待进入公司，这时被培养的意愿与可能性最大，掌握新进人员进入公司的前两周，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。
（2）公司核心业务的培训
如果是销售型公司，便以销售训练为主，如果是生产型公司便是以生产管理、质量管理为主。
（3）中层主管管理培训
提高中层主管的职业化能力，是促使公司提高竞争力的主要来源。要把培训做好需要有决心与合理的计划，初期找到合适的培训机构协助是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，一般每100 — 200名人才要有一位内部的培训师（兼职即可），建立公司的黄埔军校，以利未来的长远发展，预算上可用公司年度营业额的一定百分比，一般国际上会用大约0.2% — 2.5%之间。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域里的发展。
鲶鱼效应
鲶鱼效应是一个经济学概念，即采取某种手段或措施去刺激一些企业，让它们因此而活跃起来，然后参与到市场的激烈竞争中去，从而激活市场中的同类行业和企业。
“鲶鱼效应”实质上是一种负激励。
通常来说，当一个企业进入较为稳定的状态时，企业里的人才也就开始出现“一团和气”的情况，工作积极性和工作效率明显降低，这对于一个企业来说是一件很危险的事情。因此企业管理者们为了提高人才的积极性，就开始往企业里输入几个“鲶鱼型”人才，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，用“鲶鱼型”人才产生的“鲶鱼效应”解决企业的问题。
从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点：
（1）冲动性
（2）冒险性
（3）独立性
（4）灵活性
（5）持久性
（6）自控性
（7）自发性
“鲇鱼式”人物要用活、用好，才能起到理想的效果！
“鲶鱼效应”不仅是动物世界的一条生存法则，它还是企业管理的一种手段。现在越来越多的企业开始将其应用于管理之中。羊和沙丁鱼只有在生存受到威胁的时候才会有强烈的求生意识，从这种角度来说，个人和企业的发展也是如此，也只有在生存受到威胁的时候才会产生爆发力，才会竭尽所能地去发挥自己的潜能。
人才满意度调查
工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需求，而产生的一种愉悦的感觉程度。
一个人的工作满意度水平高，对工作就可以持积极的态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。
工作满足感会影响人才的工作绩效，比如影响生产力、旷工、离职行为的发生。通过测查人才的工作满意度，可以了解人才对工作的满意状态，从一个侧面反映了组织内部的管理和分工的合理与有效程度，为管理效能诊断和组织发展、变革提供重要信息。
（1）工作背景的满意度
其中包括：薪酬福利，对工资、奖金、补贴、医疗保险、假期等的满意程度；工作时间，合理的上、下班时间，恰当的加班制度等；工作空间，工作场所的地区环境、工作必需设备及其他资源的配备等。
（2）工作群体的满意度
包括：合作协同度，上级的信任、支持、指导，同事的相互理解以及下级的领会能力，完成任务的情况；信息开放程度，信息渠道通畅、信息传播准确高效等；企业了解程度，对企业历史、价值观、战略等的理解和认可程度；组织参与度，意见和建议得到重视，参加决策等。
提高人才满意度的方法有很多，例如健全的规章制度、满意度定期调查制度等，而这些方法的一个核心思想是“以人为本”。只有企业真正把人才当做自己人看待，关心他们，爱护他们，人才自然会把企业当做自己的家，对企业满意，对企业忠诚。
用活用绝激将法
中国有句俗语：“请将不如激将”。由此可见，在人才的使用中，激将法是非常有效的。
总经理在运用激将法时，要注意以下几个方面：
（1）要使下属有责任感
你若对下属说：“这件工作拜托你了!希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
（2）要能激起下属的英雄气概
你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以!”你就可以趋势追击，把任务交给他去处理。
（3）要能唤起下属自尊心
假如领导对下属提出：这件工作太难了，我看算了!然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”
这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。
在运用激将法时，有着很大的技巧。愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，拼死一搏。优秀的总经理所用的激将法是聪明的激将法：
（1）对比激将法。
这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。
（2）绝路激将法。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个总经理若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让人才们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法。
这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的**、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法。
这可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，你越说他不中用，他越不服老，越能表现出勇敢。
培养人才忠诚度
如今的一些人才对企业曾有的那份献身精神早已**然无存，有了不满。跳槽就成了他们最热衷的选择。从某种意义上说，人才流失的一个重要原因就是因为忠诚度的缺失造成的。
因此，培养人才的忠诚度，是防止人才跳槽的一项必要措施。
人才的忠诚意识是受各种因素影响的，而有许多原因又是企业所无法控制的。那么，总经理如何“做”，人才的忠诚才会保持在一个可观的范围内呢?
（1）设立高期望值
那些斗志激昂的人才，他们的特点是爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
（2）提供经济保障
（3）经常交流
（4）与人才建立伙伴关系
假如你需要他们忠诚的话，你更应当尊重他们，与他们同苦同悲同乐同喜。
（5）授权、授权、再授权
（6）多表彰人才
（7）提供人才成长、发展的机会
管理者应当制定明确的升迁制度，使努力的工作表现能与人才在意的报酬结合。
（8）兼顾人才工作与生活需求的平衡
（9）明确企业的发展蓝图
企业的发展前景也是凝聚人才、保持工作积极性和人才忠诚度的一个重要因素。
（10）谋求人才谋生与乐生的结合
管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
留住有本事的人
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键人才的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效地管理关键人才是许多企业迫切需要解决的问题。
留人的关键，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位
（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间
（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，总经理需要建立一套完整的人才绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。
完整的人才绩效评估系统必须由以往的关注人才的工作态度转移到工作业绩上，能够对人才的工作给予客观公正、全面准确的评价，让人才及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发人才的工作热情。
人事激励的八个原则
要充分调动人的积极性，达到组织目标顺利实现的目的，就应该懂得正确的人事激励原则。要在正确的激励原则指导下制定激励措施。
（1）了解人才的心理需求和人格类型
（2）正确地分析人才的工作动机
人才的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于人才对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。
（3）满足人才的外在需求
所有的人才都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在满足。
（4）注重人才的内在需求
工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足其显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重等需求。
（5）采取合理的激励措施
激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们的积极性大。激励措施不合理，人们会在心理上产生排斥感，甚至于挫伤一些人的积极性。
（6）贯彻人尽其责
（7）实行按劳分配
按劳分配是制定激励措施的重要原则，这可以克服平均主义，避免挫伤贡献较大的人员的积极性，奖勤罚懒，奖优罚劣。
（8）重视社会心理
制定激励措施，不仅要立足企业本身，也要考虑社会心理的作用，尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用，克服不良心理的消极作用。
人才的不同心理需求和人格取向，产生了不同的动机，这就要求总经理针对不同动机采取不同的激励方法。
常见的六种激励方式
在激励下属的过程中，需要使用不同的激励方式。激励的方式是多种多样的，恰当地运用可以使激励的作用得到更充分的发挥。
激励的常见方式主要有：
（1）目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。
（2）奖罚激励
（3）考评激励
考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行考核和评定。通过考核和评比，及时指出人才的成绩、不足及下一阶段努力的方向，从而激发人才的积极性。
（4）竞赛与评比的激励
竞赛在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动人的积极性有重大意义。
（5）领导行为激励
总经理行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行为激励。
（6）尊重和关怀激励
领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，则能产生积极的心理效应。
设立一个大目标可使人感到工作有方向，但达到大目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标，小步子”的方法，把大目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可使人感到工作的可行性和合理性。
奖励要遵循的四个原则
奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
奖励激励一般遵循以下原则：
（1）物质奖励与精神奖励相结合
对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。
（2）创造良好的奖励的心理气氛
奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。
（3）奖励程度要与贡献程度相当
这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富。
（4）奖励要考虑个体需要的差异
同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发自我完善的积极性。
奖励要注意的三个问题
总经理在对人才进行奖励时应注意这么几个问题：
（1）奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法
在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。
（2）奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时
时过境迁，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。
（3）必须重视奖金发放问题
奖金是用货币表现的物质奖励。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动人才生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响人才积极性的发挥。
奖励激励原则如果应用得当就会在企业管理中取得良好的效果。因此作为总经理，要善于使用奖励激励来激励人才，这样必定会以一倍的投入换来多倍的收益。
如何识别被埋没的人才
在一个企业里，一些人才的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益和事业的发展，总经理可以从以下几个方面对下属进行考察：
（1）他有没有雄心壮志
优秀人才必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他他能解决问题吗
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见总经理说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到总经理汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（5）他比别人进步更快吗
一个人才通常能把上司交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责
勇于负责是一个总经理人员的关键性条件。敢于负责的人都能独当一面地承揽一个部门的工作。
总经理用人，首要前提是一定要会“识人”。如果一个总经理不会“识人”，对自己手下的人才的性格、特点或长处和缺点没有一个清楚的认识，那么，他(她)又何谈正确地用人呢？
所以，善识人才的“伯乐”，要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。
如何识别可重用的人才
要想成就一番事业，总经理就要重用优秀人才。重用人才取得成功的实力数不胜数：齐桓公因重用管仲而称霸诸侯，刘备因有诸葛亮而得三分天下。
那么，如何识别谁才是可重用的人才呢？
（1）强烈的责任欲望
持“发掘问题，改善问题，解决问题”的开拓创新态度，而不是“多一事不如少一事”的消极观念。
（2）办事干练
明白公司的战略，懂得专业技术的内行。对这种人不管出身好还是不好，是穿草鞋、戴斗笠还是穿西装、戴眼镜，都要敢于起用。宁愿起用有缺点的能人，也不起用“没有缺点”的庸人。
（3）优秀的管理能力
现在的市场竞争非常激烈，因此公司的重要职员必须具有优秀的管理能力，这包括：果断的决策能力，坚毅的自信能力，良好的沟通能力。
（4）良好的人际关系
所谓“人和为贵”，实非陈腐之言，而“众望所归”之人，更是胜利完成工作的迫切需要。
（5）十足的干劲
积极、主动、乐观进取的表现型性格人物，一定浑身充满干劲，因而是最佳的人选。此外，就身体素质而言，只有体力旺盛、精力充沛、身体健康的人才会有十足的干劲。
人常说心明眼亮，实际上“眼亮”是由于“心明”，要想“心明”就要掌握人们言行的心理规律，谙熟这些道理，再结合实际情况进行具体分析，就会辨别出谁是可以重用的贤人。
如何识别最忠诚的人才
姜太公八十遇文王，辅佐武王建商周，被传为佳话。姜太公所以能够成就这一伟举，一个重要的原因就是他有一整套看出人心本性的方法。他在兵书《六韬》里记载了如何识别人才是否忠诚的八种方法：
（1）多向部下提问，获得对部下深层次的了解
所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。
（2）必要时，可以故意把秘密说给他听，以此来观察他的德行
如果一个人不能守口如瓶，那是不能办好事的。
（3）善于追根问底，以此来测定真假虚实
如果对方显得惶惶不安，则表明他刚才所作的回答大有问题；如果对方显得很坚定，安如泰山，则表明他的确讲了真话。
（4）故意派人去诱发对方谋反，以此来评定他的忠诚程度
所谓“与之间谍，以观其诚”讲的就是这种方法。
（5）故意让他经手钱财，看他是不是廉洁
（6）故意带他到声色场所，看他如何表现
有些人很在乎钱，有些人则常沉迷于女色。这二种人都会因此而败事，不能委以重任。
（7）把困难摆在他面前，以测试他的勇气
故意把困难的事情告诉他，如果他表现得为难或胆怯，则表明他不足以成大事。相反，如果他勇于承担而又确实有信心，则完全可以委以重任。
（8）有机会灌醉他，从他的酒后失态中判断其人的品性
有句话叫“酒后吐真言”。所以如果有必要的话，把对方灌醉，马上观察他的样子，这对判断人物的品性有相当的帮助。
作为总经理，要做到正确地识别人才，挑选出最忠诚的下属，最直接的方法就是与他进行交流，留心他日常谈话中的种种细节，从中获悉他们的观念、才学与品性。
如何识别滥竽充数的人
总经理要善于察言观行，透过现象看本质，巧识似是而非的人，甄别发现真假人才，才能选好用好具有真才实学之人，而不会鱼目混珠。
（1）华而不实的人
华而不实的人，善于说谈，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多辨别力差、知识不丰富的人。考察这种人，要多谈一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。
（2）貌似博学多才者
一言以蔽之，真正的博学多才的人，并不想急于表现自己，而是洞察对方，相机行事的人。
（3）貌似专家的人
有些专家，“盛名之下，其实难副”。作为总经理，要考察受聘者名气的来历，凡是一点一滴累积起来的名气，则比较可靠，而对突然冒出来的专家，则需要进行进一步辨明，以避免聘来被媒体炒作出来的所谓“专家”。
（4）貌似创新者
对于常常提出新设想的人，总经理一定要考察此人是不是具有过于自负，好大喜功，急于求成的缺点。如果有这些特点，就是貌似创新者。如果支持他们的主张，给公司带来的损失是无法估量的。总经理千万要警惕！
每一个公司里都会有非常虚伪的人。他们当面一套，背后一套。作为总经理，一定要炼就一双“火眼金睛”，戳穿他们的伪装，不被心术不正的下属所蒙骗。
如何让人才有机会自由发挥
很多人才与总经理相处时，总会感到紧张不安。当总经理离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中。没有总经理在场，他们能更好地发挥。
（1）作为总经理，你可以离开人才一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间
离开人才是检验总经理是否成功的最好方式。如果你已经能够培养人才按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地完成。
（2）作为总经理，你只需为人才指引方向，而且这一方向不应在短期内就作出改变
让人才拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。
（3）作为总经理，你必须让人才安排自己的计划，不用任何事情都由你过问
让人才拥有自己的头脑，重要的是，弄清人才获得什么结果与如何去获取结果的区别，同时应给予人才足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。
作为总经理，你不要过多干涉人才去做自己的工作，放手让他们去做就是了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，人才才有可能最大限度地发挥自己的才智。
如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性，所以培养人才拥有自己的头脑，发挥人才的智慧是大有必要的。
如何让人才从事喜欢的工作
无论是谁，都不愿意从事那些自己不喜欢的工作，而当总经理指派给他所愿意从事的工作时，他的热情就会迸发出来。经济学家研究发现，当一个人的工作最适合他时，他会工作得很愉快。
如何才能帮助人才从事自己喜欢的工作?经济学家指出，总经理在安排人才的工作时，必须让人才确认如下几点：
（1）确定你所希望的是哪一种工作，如果目前还没有这项工作，那么，也许你能够创造这项工作
（2）确定你希望为其工作的公司与个人
（3）研究你的未来雇主、有关他的政策、人事及晋升的机会等
（4）分析你自己的天赋和能力，以及你能为别人提供些什么服务
（5）不要老是考虑哪里有一项空缺的工作可以给你，而要把注意力集中在我可以干什么工作中
（6）一旦你心中形成了计划，便要找一位有经验的人执笔，将计划整齐而详实勾画出来
（7）将这份书面计划在适当的时间、地点向有关人士提出，让他去考虑
每个公司都在寻找能提供有价值意见的人，每个公司都留有职位安排给对公司有利的人。
只要在人才中实施这些方法，也许要多花费你几天甚至几周的时间，但它可以使你提前达到预定的目标，也许每个人都可以用自己精心设计的周密计划，从阶梯的底层向上发展，而以上的几点建议是至关重要的。
如何让人才的工作效率提高
人才的效率，可以说是公司的生命活力所在。一个训练有素的公司管理制度，就可以培养出无数个高效率的人才；反之，则可能断送公司的事业前途。
提高效率，利用时间并不是一句空话，但也不是什么了不起的大问题。通过下列15项日常工作时细小的基本训练，就可以使人才轻松地提高工作效率。
（1）桌上是否整理得很好?
（2）可以立即拿出需要的资料吗?
（3）有无因无心之过而重复做相同目的的工作?
（4）次日的工作计划是否已拟好?
（5）次日洽商所需之资料是否已放入皮包中?
（6）上次与客户洽商时答应对方的事是否已准备妥当?
（7）今天工作的优先顺序是否已明确?
（8）必须重新再打的顾客电话是否已抄记下来?
（9）是否准备好了必要的资料才打电话?
（10）在电话中允诺顾客的事情是否记录下来?
（11）相关的业务是否同时并行处理?
（12）与主要人物洽商是否握住重点?
（13）允诺顾客要做的事是否确实施行?
（14）因洽商者外出等因素致使洽谈无法进行时，是否考虑到应对的措施?
（15）所会见的洽谈对象是否有助于达成洽谈目的?
许多低效率的产生往往是因为人才不自觉、不自知，如果建立起一套上述的效率自问自查制度，对人才无疑是一个很大帮助，相信会收到良好的效果。
如何让人才享有选择的权力
为你工作的人才是成年人。他们希望自己有作出某些决定的自由，能够以合理的方式控制自己的生活；他们喜欢工作环境以外的自由，但是来上班时也不愿意受到束缚。
总经理要想办法给人才以自由和选择的权力，有些办法很简单，我们来看看下面这些方法。
（1）服饰的选择权
也许你会说“那当然啦”，但也许你还不知道，有些总经理仍然要求其人才在办公室里穿白色衬衫，而不许穿着其他颜色、其他式样的衬衫。有些公司要求女性人才只能穿裙子，而不允许穿休闲裤或裤式套装。这些限制会抑制创造力和生产率，在办公室礼节的范围内，给人才尽可能多的灵活性，人们能够理解出于安全和保护财产需要而制定的规则，但不是专横的规则。
（2）私人物品权
办公室人员可以把照片摆放在桌子上或挂在墙上，工厂里的人才可以把照片挂在橱柜上或放在工作地点不远处。
（3）工作时间自由权
就工作本身而言，有些人才能够自己规定工作的方式，他们会提出更有效率的工作程序，虽然它与公司现有的政策不符。你要注意这些机会，对建议作出反应时要给予足够的灵活性。恳请人才的建议，当人才认为自己有能力进行积极的改变，要倾听他们能作出什么贡献。
（4）自己决定权
人们做事的顺序不同，做事的节奏也不同，但都可以使自己更舒服，更有效率，并且达到预期的结果。
如果有足够的信息，多数人能够在面临选择时作出正确的决定，在做选择的时候，你给予人才的权力越多，他们就越有责任感，而且越高兴。
如何让人才接受挑战性工作
一般情形来说，如果对某件事情所该采取的方法，早就胸有成竹，那就没什么乐趣可言，同时，如果知道使用某个技巧，就可轻易地达到目的，那也没有意思，这些都是人之常情。简单地说，无法确定结果的事，研究起来才有趣味。
有时，自己觉得用这种方法一定会成功，但结果却失败了；而有时未经仔细考虑，偶然所做出来的事情，却获得了很大的成功。总之，在过程中添些刺激才会富有乐趣。
工作也是一样。如果一直照一定的模式去做的话，任何人都会觉得索然无味。那么，如何在人才的工作中添加刺激呢?
（1）你必须准许人才尝试错误
有些公司总经理过于完美主义，无法放手让人才做事，总是一再地作各种指示，使人才不能自由地发挥能力。像这样，只注重事情的成败，而不管人才的兴趣，人才当然就不可能干劲十足。
（2）要给人才一点刺激，分派给他稍微超过他能力水准的工作
要给人才有挑战性的工作，这样人才才会干劲十足。在这种工作热情中，人才的工作技术自然就会进步，因此，完美主义是管理的大敌。
一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作意愿。你给人才有挑战性的工作，就是表示信赖人才，如果只给符合能力的工作，或能力以下的工作，人才就会认为没有得到你的信赖。
如何让人才扮演合适的角色
公司内的成员来自四面八方，像是舞台上的各式演员。只有认清每个人的本质，你这个总经理在布局时才能把每枚棋子都摆对地方。这是一门很大的学问。
（1）领袖型的人物
这种人物虽然在公司里未必居要职，但却深具影响力。他们所关切的问题是如何让公司工作得以有效地开展。他们对于公司的奋斗目标非常清楚，也深诸每个成员的优缺点；擅长于沟通，而且能明确地分清每个人的分工项目。
（2）行动派的人物
这种“第一战将”型的人物所关切的是如何速战速决，获得战果。他们相当外向，作风比较冲动，耐心也欠佳，虽然信心饱满，但只要碰个小钉子就懊恼不已。他们有强烈的领袖欲与旺盛的企图心，勇于面对挑战。
（3）理想派的人物
这种人物所重视的是那些比较高层面的问题，对于细节则常常忽略，所导致的结果是大错不犯，小过不断。对于这类人物必须给予及时适当的赞赏以提升其士气，才能将其潜能发挥到极致。
（4）实务派的人物
这种类型的人物做起事来井井有条，擅长于将公司所拟定的计划或策略转化为具体的实施步骤。他们做起事来都是按部就班，稳扎稳打；然而一碰到突发事件就乱了阵脚，缺乏应变能力。他们非常恪守公司纪律，工作效率也是有口皆碑；缺点是墨守成规，不知变通，也不太能采纳别人的意见。
（5）烈士型的人物
这种类型的人不喜出风头，凡事以大局为重，最讲究公司士气与合作默契。他们平时在公司中或许并不是很起眼的人物，然而一旦这个团体面临分裂瓦解的危机之时，他们的一片赤胆忠心往往就能收到力挽狂澜之功效。
作为总经理，你要认真观察，在你的公司里有哪些类型的人物，你应该怎么去“因势利导”，让每个人都能扮演好自己的角色，从而为公司作出重大贡献。