对于一个企业而言，质量很重要、服务很重要、资金很重要……但这些都没有管理重要。管理直接决定着企业的兴衰成败。
总经理光知道管理还不行，因为在市场经济下，管理要和经济学相结合，用最低的成本获取最高的回报，这样才能提高管理水平，增加企业的效益。
管理的学习与开拓
一个国家的企业管理特色，往往与这个国家的民族文化密不可分。
（1）美国企业管理特色：个人激励+实用
美国社会崇尚个人奋斗，与之相应，企业里面也是注重个人主义。强烈的个人奋斗精神与管理创新结合起来，促成了美国企业的管理模式：“激励”+“实用性绩效”。
（2）德国企业管理特色：核心技术+严谨质量
德国民族稳重诚实，事无巨细都体现出“认真”二字。这种性格同样体现到企业管理上来，德国企业的职员工作非常严谨，产品质量完全可信。
（3）日本企业管理特色：团队+培训
“为大家舍小家，为整体舍个体”，这是日本社会的价值观，也是日本企业的最核心的企业文化。同时，日本企业也很重视员工培训。
与上述国家相比，我国的企业管理呈现出什么样的特色呢?这仍然要结合我国的传统文化加以说明。
我国企业一向崇尚中庸、和谐，关注企业人、事之间的互动联系。在我国的企业里，处理好人际关系是一项非常重要的内容，像那种具有很强的能力，但却会带来冲突的员工，在企业组织里往往难以得到重用。
与西方企业相比，我国企业更热衷于追求平衡，强调不偏不倚；我国企业在管理上更侧重于“感性、亲情”，而西方企业更侧重于“理性、规则”；我国的企业多讲“人际”，而西方企业更多侧重于“工作”。
那么，我国企业在借鉴外国企业管理经验的时候，应该注意什么事项呢？
首要之处，就是在学习国外的先进经验的同时，一定要结合本民族的文化特征，从而形成自己的管理特色。
在国际市场的竞争日益激烈的形势下，我国企业借鉴外国，尤其是发达国家的先进管理经验是必要的，但前提是一定要立足于本民族的文化基础。只有这样，我国企业才能开拓出一条富有特色和竞争力的管理之路。
现代管理降低成本
现代公司的经营实践证明，创造财富不能单靠劳动、资本、土地等老一套陈旧的管理运营方法，而应当设法减少单位产品的劳动和物质消耗，建立杜绝浪费和富有效率的现代管理体系，以有效地节约时间和降低成本。
（1）产品和市场分散化
一个公司所经营的产品及其市场越分散，其所遭受的经营风险越小，而其所开发的经营潜力就越大。
（2）各事业部独立决策
一个公司应按不同的经营项目来成立各自的事业部，而各事业部应采取独立决策的经营方式，以避免在经营方面出现的一刀切的情况，从而在整体上影响经营项目的发展。
（3）周密的计划和管理
周密的计划和管理可以充分提高公司效益，避免不必要的失误。
（4）高层管理共同决策
通过高层管理人员的各自开发，共同研讨，可创造性地提出各种开发方案并在集体讨论的基础上使之完善可行。
（5）逐层科学预算控制成本制度
当公司经营的销售额出现变化时，应采取逐层科学预算的方法，保证公司获得同样的利润。这种制度的最大特点是富有弹性。
古语有云：营利在本，意思是如果成本能比其他同行低的话，至少已成功了一半。在竞争激烈的今天，能否做好成本控制，对于公司效益影响很大。
作为总经理，一定要采用最现代的管理制度来保证成本控制，从而实现利益最大化。
规模与效益的关系
一个管理者当然希望自己的企业随着规模的增大，生产会出现规模报酬递增的情况，因为这往往意味着“规模经济”的实现。
那么，规模扩大，为什么很有可能出现规模报酬递增呢?原因主要有两个。
（1）大规模生产有助于更好地实现“专业化分工协作”。
（2）除去生产协作的因素外，某些生产要素自身的特性也需要规模经济。
某些大型设备与小型设备相比，每单位产出的制造费用和维修费通常就要低。这就要求生产必须上规模才能采购此类大型设备。
但是，“三个和尚没水喝”的故事也是存在的，企业一味追求大规模，未必就能实现高效益。
这是因为各种生产因素都是有一定极限的，当生产规模达到一定程度后，就不太可能还要追求规模经济的优势。否则就往往会发生“规模不经济”，企业生产变得不合理了。
专业化分工固然可以提高效率，但它不可能无限地加以细分，否则会带来副作用。专业化分工往往使得工作变成机械化运动，工人变得像一台机器，久而久之，工人就会产生厌烦情绪，导致效率下降。
同时，生产规模愈大便意味着管理层次愈多，企业内的协调和控制也就愈加困难，作出正确决策以及执行决策，也就需要更长时间，并且执行的有效性很难得到保证。这种管理上的局限性必然会带来规模报酬递减。
认识规模经济的规律，对于我国的企业家是有着深刻意义的。企业家追求扩张，这个目的没有错，但是一定要在核心业务做实做强的基础上进行。只有在一切条件具备的情况下，企业规模变大，实现长久的规模经济才会水到渠成。
人多了，力量又未必大。规模和效益之间并非单纯的正比关系，而是由多方面的因素共同决定。管理者急于做大企业，而忽视了对规模和效益之间内在规律的掌握，往往会事倍功半，甚至适得其反。
效率工资提高效率
效率工资指的是企业支付给员工比市场平均水平高得多的工资以促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。
它是一种筛选机制，它通过高于市场工资水平的高工资挑选出优秀员工，并将他们留在企业内。
同时，这种效率工资可以相对提高员工对企业的忠诚，具有激励和约束的双重作用。
采用了效率工资后，员工努力工作的动机增强，而偷懒、欺骗等败德行为的动机则有所降低，由于员工败德行为的概率下降了，那么也就相应地减少了对员工的监控成本。
1914年福特汽车公司开始向工人支付每天5美元的工资。由于当时的平均工资在每天2～3美元之间，所以福特的工资远远高于平均水平。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会。
而在岗的工人都个个干劲十足地拼命工作。从实行高工资以来，福特工厂的劳动成本每天都在下降。
作为一种激励机制，效率工资已被我国一些企业，特别是高新技术企业所采用。随着资本与技术间的互补作用日益突出，效率工资在劳动力市场上的这种示意作用越来越明显。
高工资减少了劳动的流动性。工人由于许多原因离职，接受其他企业更好的职位，改变职业，或者迁移到其他地方。企业向工人支付的工资越高，工人留在企业的几率越大。企业通过支付高工资减少了离职的频率，从而减少了雇佣和培训新工人的时间和费用。
高工资不一定高效
效率工资的增加对提高员工的工作效率一定有作用吗?答案是否定的。
这是因为效率工资是一种交换。在效率工资理论中，企业的效率工资是用来交换员工加倍工作的，而员工的加倍工作也是用来获取企业的高工资。社会关系中的互惠原则是效率工资起作用的基本条件。
所以，也就意味着，员工要想拿高工资，就得更努力地工作。
这种工资的提高只表现在单位内部，实际上它的平均水平并不高于市场平均水平，如果员工想跳槽，凭借他们的才能肯定能找到比该工资更高的工作。希望总经理们呢能够明白：效率工资和高工资不同，只要单位内部调高了工资就能创造高效率的想法是错误的。
对于公司的管理者来说，效率工资到底要开出多少才会起到激励员工的作用呢?这主要取决于以下一些因素：失业率、其他公司支付的工资、工人怠工被抓住的概率等。
失业率高时，厂商不必支付很高的工资，因为工人一旦被解雇将很难找到相同的工作，对工人来说，高失业率意味着被解雇的成本增加。如果其他公司支付的工资更低，该公司并不需要支付很高的工资就可以诱使工人努力工作。此外，如果工人怠工被发现的概率很低，厂商则需要支付很高的效率工资，否则不能发挥激励作用。
效率工资能否真正降低单位效率上的总劳动成本，成为真正意义上的效率工资，还受到一系列因素的制约。效率工资的正确实施需要特定的约束条件，企业在采用效率工资制时要结合自身的实际情况，量力而行，否则，企业虽然付出高工资却无法换来高效率，得不偿失。
公平与效率的关系
公平，指人与人的利益关系及利益关系的原则、制度、做法、行为等都合乎社会发展的需要。
效率就是人们在实践活动中的产出与投入的比值，或者叫效益与成本的比值。
公平与效率的关系，有人认为是对立的，有人认为是一致的。究竟该如何处理公平与效率的关系呢?
（1）效率原则
要发展经济，必须追求效率。对于企业来说，在同一市场条件下，效率是决定企业生存和发展的关键，所以应以效率为先。
企业在制定发展战略时要根据市场需求制定切实可行的营销战略，在企业内部，要尽可能降低成本，提高产品质量，充分挖掘人力资源，调动员工的积极性，从而提高效率。企业的效率高，才能在激烈的市场竞争中处于优势。
（2）公平原则
公平已经受到越来越多人的关注。企业在注重效率的同时，也要注重公平，通过种种措施，如向效率低的员工提供培训，帮助下岗职工再就业。只有这样，才能使这部分人得到应有的帮助，以获得应有的教育机会和参加职位竞争的机会，挖掘这部分人的潜力，避免人力资源的浪费，提高效率。
公平促进效率，有利于效率的实现，效率又为公平的实现提供了物质基础。
在公平与效率之间，既不能只强调效率忽视了公平，也不能因为公平而不要效率，应该寻求一个公平与效率的最佳契合点，实现效率，促进公平。
遵循产品生命周期
一种产品的成长和自然界的生物一样，都有一个生命周期。只是相对于有血有肉的生命体而言，企业产品作为一种经济现象，其生命周期有着自己的特点和规律。
产品周期指产品的市场寿命，即一种产品从进入市场开始，直到被市场淘汰的整个过程。
产品的生命是指其在市场里的营销生命。正如一个人要经历“诞生、成长、成熟、衰退”这样的周期，相应地，产品也要经历“介绍(引入)、成长、成熟、衰退”的阶段。
但是，这个周期在不同的技术水平里，其发生的时间和过程是不一样的，不同的技术水平之间往往存在着较大的时差。这一时差反映了同一产品在不同国家的市场上竞争地位的差异，由此决定了国际贸易和国际投资的变化。
在引入期，产品销售额和利润额增长缓慢，利润多为负数；
当销售额迅速增长，利润由负变正并快速上升时，进人成长期；
当销售额增长放慢，利润增长停滞时，则进入了成熟期；
当销售额快速递减，利润也较快下降时，说明产品已经进入衰退期。
伴随着产品寿命周期的各个阶段，企业也要采取相应的措施。这里特别要指明的是，当产品进入成熟期时，要对产品进行改革，增加其新用途、新特征，从而尽量延长其寿命，避免过早地进入衰退期。
决策者除了借助产品生命周期理论以外，还需要对各种影响产品销售的因素进行全面考虑，以努力形成准确的、全方位的判断。
雇用临时管理顾问
一个企业要想获得成功，最关键的是在提高质量的同时还能够降低成本，这也是市场领导者与跟随者的区别所在。
在长期员工人数固定的情况下，当员工不堪负重，需要引进一些专业人才时，公司就会考虑补充员工。很多公司在这个时候会选择雇佣临时的管理顾问。
从管理数据上分析，公司雇用高层全职管理人员会给公司带来巨大的成本，而外聘临时管理顾问则会大大降低公司成本，所以公司一般会考虑聘用一些临时管理顾问作为一些短期项目的实施者或管理者。
如果雇用全职的管理人员，公司为满足管理巨头们的退休金、奖金等的成本开销，不得不额外增加人力资源管理成本。但是临时管理顾问的工作流动性比较大，一旦完成了目标任务，就会选择其他工作项目，所以会很快离开公司，不会给雇主公司增加附加的或额外的成本，因此公司有时更乐于雇用临时管理顾问。
企业雇用临时管理顾问，是为了给公司降低成本，节约资源，并且临时管理顾问的工作流动性比较大，所以很多用人单位在雇用人员时会选择雇用临时管理人员，而不愿意用较低的薪水去雇用全职的管理人员。
破窗效应
破窗效应的内容是：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。其实，这也就类似于中国人常说的“破罐子破摔”的情况。
“破窗效应”说的更为直白一点，就是环境对人的暗示和诱导作用。
在企业的管理中，如果你想要企业顺利地运营下去，如果你想要让公司发展壮大，就必须有严格的规章制度，并要严格照着规章行事。
如果企业中出现了“小偷小盗”、“小奸小恶”的行为，而作为管理者熟视无睹、纵容默许，“破窗效应”就会一而再，再而三地演绎，从而引发不可收拾的结果。
在企业的管理实践中，对那些看起来轻微的、个别的事情一定要引起足够的重视：在你的企业里，第一个迟到的人一定要被处罚，否则别人会认为迟到不重要；第一次浪费资源的事情一定要制止，否则你的下属就会形成浪费的习惯；第一次违反公司流程的行为必须严肃处理，否则类似的行为会重复发生……
人们也许会认为这是“小题大做”了，但要知道“千里之堤，溃于蚁穴”。所以，作为总经理，一定要及时修好“第一块被打碎的窗户玻璃”，否则，你的玻璃就会全碎掉！
竞争激发团队效能
竞争可以激发人的动机，使动机处于活跃状态。竞争是一种不甘落后、力争上游的心理。竞争可以对人的智力起一种强化作用，它可以促使人的知觉更敏锐准确，注意力更集中，可以使人想象丰富、思维敏捷，充分发挥人的创造性。
竞争对企业内部管理是有积极影响的。主要表现为：
（1）竞争可以起到冲淡成员之间的分歧，增加成员之间的相互理解和心理相融，消除内部分裂因素，加强成员之间的团结，增强群体的凝聚力的作用。
（2）竞争会促使成员更加关心群体的工作，更加积极地完成群体交给自己的任务，并主动帮助其他成员完成任务，同时积极为群体的发展和建设出主意、想办法，花力气。
（3）竞争造成了成员之间意见交流的增多，容易形成思想观点和态度、情绪的一致性，并形成统一的行动。
（4）竞争使群体中的弱点暴露出来，引起群体的重视，从而使群体进行改革，追求创新，调整目标，加强管理，严格纪律，提高素质，发扬长处，克服短处，使群体提高到一个新的水平上。
（5）竞争可以把群体之间的矛盾暴露出来，避免矛盾在潜伏状态下越来越大，促使双方积极地想方设法解决矛盾，及早解决矛盾。
（6）竞争也可以改变群体的一些错误观念。如对自己群体缺乏正确的自我认识、过分强调独立而忽视与其他群体的团结协作冲突之后，人们能够清醒地认识自己，主动地加强与其他群体的合作，在客观上造成了群体间的联合。
竞争是必要的，竞争也是残酷的。如果一个企业失去了竞争力，也就失去了生存最基本的活力，就好像一滩死水，慢慢就会耗干的。因此，作为竞争团队的总经理，必须坚实而又果断地走好每一步，只有这样团队才会有大的发展。
企业内部仓储管理
仓储内部控制制度，是企业内部控制制度的重要组成部分，也是企业存货内部控制的基本手段。存货对于每个企业来说是必不可少的，它具有一定的价值和变现性，加之由于企业购销交易频繁，如果对存货控制不严，极易发生各种差错和舞弊行为，给企业造成经济上的损失。作为总经理，必须加强存货的控制和管理，建立仓储内部控制制度。
对于仓储的内部控制，主要有物资验收入库、物资保管保养、物资盘点与记录和物资出库发放等环节。
（1）物资验收入库
物资入库时，首先接收人员应凭入库通知单进行接收，核对入库物资的名称、规格、数量等。其次，接收人员还应严把质量关，对入库物资要严格检查包装上或送货单上的检验合格证明，做到不合格或质量签证不全的物资不入库。
（2）物资保管保养
仓库保管员对经检验合格的材料，应及时按规格，型号堆放在规定的地点。经常进行物资保养检查，对于存放物资，必须定期进行防火防潮检查，防止仓库物资霉烂变质，保证质量完好。
（3）物资盘点及记录
保管人员应对所保管的物资加强盘点工作，每次收、发料后，应及时对这些材料的出入库单进行登记。定期盘点，做好盘点记录，分别报送财务部门和主管负责人备查。
（4）物资出库发放
各类物资一律凭出库凭证（领料单、提货单等）发放，不得无证发放。
由于存货管理与企业供、产、销、会计记录和财务核算有着密切的联系，所以，在建立仓储内部控制制度时，应当结合销售、采购、生产、财务会计工作的要求来建立，使之相互衔接，充分发挥存货储存内部控制制度的作用。
库存管理注意问题
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多,表明企业发达、兴隆,现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多,占用资金多,利息负担加重。但是如果过份降低库存,则会出现断档。
一般来说,库存功能有：
（1）防止断档
缩短从接受定单到送达货物的时间,以保证优质服务,同时又要防止脱销。
（2）保证适当的库存量,节约库存费用
（3）降低物流成本
用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低物流成本,消除或避免销售波动的影响。
（4）保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响
（5）展示功能
（6）储备功能
在价格下降时大量储存,减少损失,以应灾害等不时之需。
库存管理应该特别考虑下述两个问题：
（1）根据销售计划,按计划生产的商品在市场上流通时,要考虑在什么地方,存放多少
（2）从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题
关于仓库(库存)放在什么地方的问题,首先要考虑数量和地点。如果是配送中心,则应尽可能根据顾客需要,设置在适当的地方;如果是存储中心则以尽可能减少向配送中心补充为原则,地点则没有一定的要求。当库存据点确定之后,则要考虑在各据点里都储存什么样的商品了。
三个人干五个人活
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就是多一部分成本，因为多余的人必然干扰干事的人。因此，因事设人，而不因人设事是现代公司降低经营成本的内在要求。
（1）精简的目的一定要实现公司整体优化
只有整体优化，才能形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才能促使公司结构的合理和公司效能的发挥，才能获得公司最佳效益。否则，优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵销，仍不能获取公司整体效能和最佳效益。
（2）科学地妥善地安排好各类人员
坚决精减多余的人员，变“三个人的活五个人来干，三个人的饭五个人来吃”为“五个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，真正提高公司效率，提高经济效益。
德国大众汽车公司是闻名世界的公司，由于前任总经理缺乏现代公司的经营管理能力，曾使这一著名公司亏损创下了近10亿马克的纪录，亏损值远远超过了9亿马克的股金，大众汽车濒临破产的边缘。施米克担任总经理后，大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿总经理班子和人员，他在亏损的情况下冒险借债３亿马克作为补偿金，坚决把公司人员由11.2万减少到9.3万人。清除了那些因循守旧，争权夺利，不干实事，提不出建议的总经理和人员，从而为公司的崛起开辟了道路，而今，大众公司的事业如日中天，让人想起施米克精简机构和人员的大刀阔斧。
对总经理而言，实施“裁员”，涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是一个复杂的工作，不能一蹴而就。
质量管理八项原则
（1）以顾客为关注焦点
顾客是公司存在的基础，如果公司失去了顾客，就无法生存下去，所以公司应把满足顾客的需求和期望放在第一位。
（2）领导作用
为了全体员工实现组织的目标传造良好的工作环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现组织总的质量宗旨和方向，以及在质量方面所追求的目的。
（3）全员参与
公司的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的积极参与。所以应赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限。
（4）过程方法
公司为了有效的运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法”。
（5）管理的系统方法
管理的系统方法不仅可提高过程能力及产品质量，还可为持续改进打好基础，最终导致顾客满意和使组织获得成功。
（6）持续改进
（7）基于事实的决策方法
成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策。决策的依据应采用准确的数据和信息，分析或依据信息作出判断是一种良好的决策方法。
（8）与供方互利的关系
公司与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，每一环节都存在着质量管理的工作，质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中。质量管理无时不有，无处不在。
知识产权的重要性
知识就是力量，知识就是推动社会发展的动力，也是企业提高经济效益的直接因素。
假如一家公司率先引用某种先进的生产技术，那么，这家公司的劳动生产率就会提高，它的生产成本就会降低，因此它的产品在同类产品的市场上就会获得竞争优势。
这是每一个公司管理者所愿意看到的局面。相反的，如果一家公司的生产技术迟迟上不去，那么，这家公司在激烈的竞争中就只能处于被动局面，最终将会被市场淘汰。
知识产权指公民或法人等主体依据法律的规定，对其从事智力创作或创新活动所产生的知识产品所享有的专有权利，又称为“智力成果权”、“无形财产权”，主要包括发明专利、商标以及工业品外观设计等方面组成的工业产权和自然科学、社会科学以及文学、音乐、戏剧、绘画、雕塑、摄影和电影摄影等方面的作品组成的版权(著作权)两部分。
知识能为企业带来高额的利润，而对知识的唯一占有就是知识产权。
欧美很多国家的企业就是利用知识产权——专利运营的方式赢利。2001年，IBM利用转让专利进行赢利。其申请的专利有上万项之多，仅转让专利，公司就创造了几千万美元的专利收入。另外一个专利运营的例子是美国高通公司，2006年，在高通公司的收入中，专利许可费用高达30％左右，1．6亿美元的税前利润中有30％～25％是专利许可的收入。
自从改革开放以来，我国的知识产权案例越来越多。这一方面是由于中国的法律法规开始完备了，另一方面也是由于知识产权日益重要的原因。
知识产权的保护
看到知识产权能创造如此大的利润，有很多人就打起了知识产权的主意，侵犯知识产权的事件时有发生。
面对越来越多的侵权案，为了维护产权所有者的利益，国家怎么来保护知识产权呢?
（1）加强立法，用法律条文来保护知识产权
在我国，《中华人民共和国民法通则》中规定了6种知识产权类型，并规定了知识产权的民法保护制度。《中华人民共和国刑法》也确定了中国知识产权的刑法保护制度。此外，《中华人民共和国专利法》、《商标法》、《著作权法》、《发明奖励条例》等单行法和行政法规也都对相关的知识产权作了规定。
（2）要加大惩罚侵权的力度，增加侵权行为的成本
在侵权成本较低时，侵犯他人知识产权的行为必然频频发生。为了能减少这类事件，政府就应当加大惩罚力度，每侵犯一次别人的知识产权，就处以巨额的罚款。执行严格的产权制度，使知识产权得到保护。
随着科学技术的发展，不管是产品还是服务，其价值内所蕴含的知识产权的比重日益增长，因此，对知识产权的保护越来越重要，这也和高科技的迅速发展对经济增长起到越来越重要的作用是分不开的。
能保证经济高效率的知识产权的特征：
（1）具有明确性。
明确知识产权的所有者和各种权利，对限制和破坏这些权利时的处罚的完整体系。
（2）具有专有性。
由它带来的报酬和损失都可以直接与有权采取这一行动的人相联系。
（3）具有可转让性。
知识产权所有者有将其转让处理的权利。
（4）赢利性。
市场经济中的绝大多数的知识产权应当可以作为有价值的商品带来收益。
一分钱掰两半花
对许多公司来说，最薄弱的环节也许就是成本核算。因为大部分的精力已集中于产品的设计、生产与销售。
然而，在激烈的市场竞争中，准确地计算出每件产品的成本以决定产品的价格比依靠感觉来定价更有获胜的把握。
除此以外，不断发生的通货膨胀也要求经常核算成本，不少破产公司的倒闭就是因为他们没有根据新的费用计算产品成本。
首先，在计算生产部门的成本时，要将之细分为原料成本、人工成本、间接成本。
其次，把固定成本和可变成本区分开，以便确定出在生产某种产品时花了多少费用，这就是所谓的边际成本计算法。
确定成本来源能使总经理做到：
（1）确定成本中心
（2）监督这类成本，并运用它们进而监督整个预算
（3）控制它们，以减少或避免那些不必要的费用
（4）把责任分解于公司的若干领域
成本核算的好处很多，主要包括：认识最有可能获利的产品或服务是哪些；暴露出浪费或损失在何处；提供节约的基础；对定价(尽管从长远来看，是市场决定价格)提供有用的信息；能使公司用一种系统的方法计算出预算的“费用”部分。
生产成本环环扣
对生产部门来说，不但要考虑到和生产直接有关的成本，还要加上购货、存货、运输、记账和品质管理的成本。这些环节都必须适当的控制，使公司能以最低的成本达到生产目标，而又不损及生产效能和品质。
（1）生产部门主管必须把生产部门的机能区分清楚，预估原料、厂房、机器设备、燃料、能源、员工等成本，在生产过程中实地核查。
（2）为节省成本和生产时间，可以删除不必要的环节或合并作业相似的几个环节。
原料的加工处理过程越多，就需要越多的员工、时间、机器设备和其他生产要素，而每项要素都要支出成本。所以，加工处理的过程越多，成本也就越高。
在生产过程中，时间就是金钱。
所以生产部门主管应该注意，在某段时间内，到底可以生产出来多少产品，这叫做“时间一成本因素”。根据这一点可以知道需要多少员工以及原料在各个生产单位间如何传送。
（3）生产部门主管还应确定如何能够买到合适的原材料，品质要符合要求，并且可以源源不断地供应，为此，好的方法是多找几家供应商。
（4）生产部门必须小心注意制成品存货，因为市场需求是千变万化的，如果顾客的口味发生变化，存货不受顾客欢迎，销售量下降，会直接影响利润，并有可能一钱不值。
（5）要以最低的成本和最好的方法把产品交到顾客手中。
生产过程中的每一细节都对成本有着直接或间接的影响，其中有些是芝麻小事，但却时常左右着成本目标的实现。如果无法给予控制，水涨船不高的话，就有破产的风险了。
作为总经理，要认真把好每一个环节，将生产成本控制住，如果成本控制不好，就会影响企业的利益。
正确的采购原则
在公司里，采购部门常常控制着40％ — 50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎是永远能实现最大节省的领域，必须将注意力集中在采购上。
所有的总经理，都必须认识和明白下列关键性的采购原则。
（1）经常走近采购部门
许多总经理对采购作用并不熟悉。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购主管隔离开来，要参与进去。
（2）力量集中关键环节
在大多数情况下，在所有生产部件和材料中的5％ — 10％，会占全部材料成本的70％ — 75％。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生重大的影响。
通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。
（3）完成采购需要一定的时间
要允许公司的采购部门运用其创造力、想像力和专业经验，以尽量低的价格采购部件和材料。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
（4）要认识到“条条大道通罗马”
可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）准备判断未来的走向
公司作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，有许多往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨，如果不会作准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而采购部门没有给以恰当的重视。
采购人员的选择
以往采购业务被认为是生产的准备阶段，采购部门相对于生产、销售部门是个不怎么重要的部门。但是随着降低成本、技术革新地位的增强，采购部门的地位日益提高，采购人员的选择也日益重要。
（1）采购人员应该是懂技术的、理智型的购买者
出色的采购人员对所需设备的性能、原材料的质量、零部件的规格以及供应者提供的产品是否符合质量要求等都心中有数；他们是理智型的购买者；对产品的质量要求比较严格，供货要求适时。只有这样才能保证采购进来的货物能物有所值、物有所用。
（2）采购人员应该是具有协作精神、目光长远的人
采购的目的不仅是买货，而是运用货物具有的功能。所以采购人员需要具备协作精神，积极地保持与生产、技术、财务人员的联系，从而分析研究货物的性能，掌握货物的价值，使自己对采购行为做出的判断不仅限于眼前，而且站在公司的更高角度，真正做到采购回的货物能够物尽其用。
（3）出色的采购人员应该是信息十分灵通的人
他们对于行情变化、市场等了如指掌，在他们头脑中贮藏了大量的准确的活信息。毫不夸张地说，他们在日常工作中是眼观六路、耳听八方的人，时时处处留心，通过耳闻目睹、日积月累掌握大量有用的信息。这一点对于采购人员来说是最为重要的；否则，他们采购回来的货物就不可能既价廉又物美并适应最新需求。
作为总经理，在确定进货计划时需要了解以下几个原则：
（1）适当的商品，即顾客所需的商品；
（2）适当的数量，即公司销售的适合量；
（3）合适的价格，即合适的价格波动幅度，价格线；
（4）适当的时期，即进货时期和时机；
（5）合适的采购来源，即信用、现代意识等；
（6）适当的采购方法，即完全采购，相应采购，补充采购。
二八法则与管理
社会上20％的人占有80％的社会财富，这就是“二八法则”。
二八法则反映了一种不平衡性，它却在社会、经济及生活中无处不在。只要细心观察，你就会发现：
——20％的产品或20％的客户，为企业赚得约80％的销售额。
——20％的罪犯的罪行占所有犯罪行为的80％。
——20％的“汽车狂人”制造80％的交通事故。
——80％的能源浪费在燃烧上，只有20％可以应用到车辆中，而这20％的投入，却回报以100％的产出。
——在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病会消耗80％的医疗资源。
二八法则可引申为，在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。如在某个单位中，20％的人通常代表80％的人的发言权；在销售公司里，80％的销售额是20％的商品带来的；在经营上，总是20％的企业控制80％的市场。
在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重要；所有生意、每一种产品都必须付出相同的努力，所有机会都必须抓住。而二八法则恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象：80％的成绩归功于20％的努力；市场上80％的产品可能是20％的企业生产的；20％的顾客可能给商家带来80％的利润。
遵循二八法则的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，收到事半功倍的效果。
许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如：通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作效率更高，也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
生产可能性边界
一家服装公司同时生产外套和内衣两种产品。临近年末，公司开始制订明年上半年的生产计划，该怎样筹划呢?我们知道，公司的资源(如工人、机器、厂房、资金等)是有限的，怎么有效地利用这些资源生产，使得公司取得最大赢利是问题的关键。如果调动所有资源，单去生产外套或者内衣，各自都会有一个最大的生产值。但是，公司不可能光去生产一种物品，而忽略另一种物品，外套和内衣都有各自的市场，放弃任何一种产品，公司都会失去订单。因此，管理者们商讨的核心就是怎么确定外套和内衣之间的产量关系。
类似这样的情况在现代企业中是经常见到的。在经济学上，这就涉及到“生产可能性边界”的概念。
“生产可能性边界”是指在可投入资源数量既定的条件下，一个经济体所能得到的最大产量。如果企业的生产在这一边界内，则说明尚未达到有效生产；但是如果超过这一边界，则意味着目标会超过企业的生产能力，是难以达到的。
生产可能性边界对于充分发挥企业运营效率，有着更为重要的意义。要使企业处在生产可能性边界上，就必须充分利用现有的经济资源。
“弄清上下限，不做无用功。”企业生产也是如此。在生产可能性边界上寻求最佳组合，就可以最大限度地挖掘有限资源的潜力。这也是总经理学习经济学的一个基本任务。
员工的需求管理
总经理在工作中要了解员工的需求，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需求，以引导员工的行为，实现组织目标。
（1）满足员工们的生理需求
如果员工们还在为生理的需求而奔波，他们就无法专心于本职工作，只要能谋生，任何一种兼职工作都可以接受。你可以通过增加工资、改善劳动和生活条件、较好的福利待遇等办法来激励员工，调动他们的积极性。
（2）满足员工的安全需求
你要把满足安全需求作为激励的动力，努力为员工提供安全、有保障的工作，强调规章制度、职业保障、福利待遇，给员工以安全和安定感。
（3）满足员工的归属与爱的需求
当归属和爱的需求成为主要激励源泉时，员工常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会。
（4）满足员工的尊重需求
当员工们做出成绩时，对他们进行公开的奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，来提高员工们对工作的满足感和工作绩效。
（5）满足员工的自我实现需求
你应该很好地利用员工的创新心理和能力，吸收更多的优秀员工参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，让他们充分认识到自身的价值。
人都是有需求的，当你能满足员工的需求，他们就会把全身心都投入到工作中，能产生更高的效率。
内部管理的交往原则
作为总经理，要搞好内部的人事管理，就应该明白遵守交往原则：
（1）平等原则
在人际交往中，平等待人是建立良好人际关系的前提。在交往中，注意用对等、求同、交友和谈心等方法去寻求平等，达到相互沟通的目的。
（2）互利原则
交友是互利的，有物质互利，精神互利，物质—精神互利三种模式。
（3）信誉原则
讲信誉，在交往中给人以稳重、可靠，不会让别人感到上当受骗，就能建立良好的人际关系，取得事业的成功。
（4）相容原则
在组织中，在家庭中，在社会上，在交往中，贯彻相容原则，就能建立良好的人际关系。要心胸宽广，像海洋能纳百川之细流。
在人际交往中：①要守信；②要信任人；③不轻易许诺；④要诚实。
高效总经理的十个步骤
许多总经理不得不从一次次失败中获得经验与教训，为了使工作更加富有成效，就必须不断地学习。那么如何成为高效总经理呢?以下十个步骤可以对你有所帮助。
（1）明确组织的目标
不但总经理本人要明确组织的目标，而且要使每名团队成员都能明确组织的目标。
（2）明确自己的角色
明确你在组织中的角色，同时，使你的团队成员明确自己所扮演的角色。
（3）明确自己的资源
真正了解自己所支配的资源，对所分配的资源担负起应有的责任。
（4）明确需要的管理规定及执行程序
为达到既定目标，明确需要制定的管理规定及执行程序，使每位员工都能真正理解和接受基本规章制度。
（5）明确自己的职权
明确自己的职权，并使你团队的每个成员都明确各自拥有的职权。
（6）明确需要建立和维持的工作关系
（7）明确对员工进行考评的标准
（8）得到工作情况的反馈意见
（9）明确需要得到的帮助和支持
明确你和你的团队成员需要得到帮助和支持。对于任何一名总经理而言，最宝贵的资源莫过于来自于上级领导和同事们的建议、劝告、帮助和支持。
（10）明确员工得到的奖励
员工最希望得到的奖赏方式就是继续受聘和薪酬上调，此外，他们还渴望自己能有机会肩负起更多的任务和责任，有机会学到更多的知识和技能，从而获得更大的成就感。
高效管理才能带来高效率，总经理一定要认真学习，准确把握经济学与管理的关系，把经济学运用到管理中，提高管理效率，从而提高生产效率和企业效益。
产品上前线，物流是关键
做生意好比打仗。打仗讲究的是“兵马未动，粮草先行”，做生意讲究的是“时间就是金钱”，只有将产品迅速地送到，才能占领市场。
由此可以看出，物流的作用重大。俗话说：巧妇难为无米之炊。产品送不到，你怎么去占领市场、拉拢客户？
随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流成为企业发展的一个关键因素。
物流是包含物质资料的废弃与还原，联结供给主体与需要主体，克服空间与时间距离，并且创造一部分形质效果的物理性经济活动。具体包括运输、保管、装卸搬运、流通加工等活动以及有关的信息活动。
20世纪90年代，物流管理才开始引起总经理们的注意。他们认识到快速便捷的物流能够增强企业的竞争力，提高市场占有率，从而改善自己的企业效益。
俗话说：巧妇难为无米之炊。产品送不到，你怎么去占领市场、拉拢客户？
在眼下，时间就是金钱的时代，物流的速度决定的企业的生死存亡。因为客户需要的是现成的商品，他不会因为你的货品好就等上些日子，有时是一些必需品。不畅通的物流可能会让你的客户被别人撬走。
所以，作为总经理，你一定要抓好企业的物流管理，要保证自己的产品能及时送到前线那些打仗的“业务员”手中，给他们提供源源不断的“子弹”，一举击败竞争对手，占领市场。
花最少的钱，进最好的货
古语有云：营利在本，意思是如果进货的成本能比其他同行低的话，至少已成功了一半。在竞争激烈的今天，能否擅长进货，对于公司效益影响很大。
除了物美价廉之外，信用好、容易与人相处，甚至接受顾客所提的意见，都是最理想的进货条件。
开业初期，第一关面临的就是进货问题。进货时除了要求质量好、价格便宜以外，对交货日期与进货数量的控制，都是必须注意的事项。
交货日期不稳定，必定影响经营；进货数量太少，情况也一样；如进货太多，又会积压现金，以至影响资金运转。因此，在开业时必须加以注意，最好是亲自动手，等到上了轨道后再交给其他员工负责。
以餐厅来说，菜单上虽然印了许多种菜，但被顾客常点到的，亦不过十余种，至于最热门的名菜，可能不外乎3种～5种。
但菜单上那么多的品种，原则上是须准备好材料，以便有顾客点到时，可以满足顾客要求，但如此一来，餐厅本身就颇不经济了。
每家公司各有其特色，并不能一概而论。然而，如何避免浪费，把经营成本降到最低，想必是每个总经理所追求的。所以，在经营上必须时常检查每种做法是否符合经济原则，并且不断地寻求改进。安于现状的管理往往是最不经济的方式，但却为一般总经理所忽视。
生意即是生意，是活的东西，公司绝对不可抱着一成不变的观念，应该随时研究改进的方式，以达到最高的效益。
提高团队内聚力的五妙招
团体的内聚力，是指团体成员留存在团体之内的吸引力。它既包括团体对其成员的吸引力，又包括成员对团体的向心力，同时还包括成员与成员之间的相互作用、相互影响。因此，它对团体任务的完成起着重要的作用。
那么，总经理该如何来提高团体内聚力呢？
（1）作为团体的主要总经理，其领导方式应具有个人魅力
（2）应该提高团体的忧患意识，增强团体的竞争性，要争做该行业的“领头羊”
将内部矛盾化解转移为外部矛盾，就可减小内部矛盾产生的机会，而使团体内部出现“一致对外”的局面。在这种情况下，往往能增强团体的内聚力和自信心。
（3）确定团体内部一致性的长远的发展目标
加强成员的一致性，同时将团体成败的利害关系与团体成员产生直接联系。在外国的许多企业都采取让员工直接参股的方式，来密切员工与企业间的关系，从而增强团体的内聚力，提高生产效益。
（4）团体内部管理机制应该完善
应当做到赏罚严明，公平公正，而且应该将个人奖励与团体奖励相结合，把个人目标与团体的目标相结合，这样就会增强团体观念和团体内聚力。
（5）加强团体内部的信息沟通和交流，密切团体成员之间的关系
一个团结的团体内部成员间的交流与沟通是非常必要的，团体成员间的交流和沟通可以加强团体的一致性，密切相互间的关系，从而达到增强团体内聚力的作用。
团体内聚力的重要性是显而易见的。它不仅是维持团体存在的必要条件，而且也是增强团体功能，实现团体目标的不可缺少的条件。
总而言之，团体内聚力提高了，该团体就会为其预定目标而共同奋斗，从而提高生产率。
内聚力与效率的四种关系
要提高生产效益，就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中，成员的士气和满意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。
然而，内聚力与生产率的关系不仅仅取决于总经理的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。
（1）高内聚力，高一致性
就是说团体的态度与组织目标保持高度一致性，这时，团体的内聚力越高，生产率越高。
（2）高内聚力，低一致性
即团体的态度与组织目标不一致，此时，团体的内聚力越高，生产率越低。
（3）低内聚力，低一致性
也就是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。
（4）低内聚力，高一致性
就是团体的态度对组织目标是支持的，即使内聚力低，生产率也能提高。
所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上，增强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率下降。
一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里，个人服从团体的倾向较强，如果总经理善于诱导，使团体目标与组织目标相结合，生产效率就会大幅度提高，这时内聚力才会与工作绩效成正比。
多数服从少数的管理智慧
在企业管理中，有时却会遇到一些特殊的情况，会发现“投票决定”并不适用。为什么在企业管理中，“少数服从多数”原则有时会被搁置呢?
因为，在企业中，管理者的决策将直接影响企业的发展，如果此时采用投票办法，少数服从多数，将很可能使企业陷入巨大的风险。
企业运作，关键是每一个环节都能顺利完成，这样才能达到最终的目的。试想，假设在其中至少有一个投资人不同意的情况下执行决策，这个反对者就成了企业最危险的环节。不难想象，一个认为决策不可能成功的人，一个投反对票的人，在执行时的干劲、结果将会怎样。
历史多次证明， “真理有时只是掌握在少数人手中”。实际上，有着中国“犹太人”之称的温州人，以及频出商业巨子的潮汕人在管理过程中，“多数服从少数”哲学得到了非常普遍和坚决的执行。当然，这里的“少数”是指洞悉市场、有着远见卓识的少数。
然而，在企业决策中也会出现“多数”和“少数”都是智者的情况。这时该如何决断呢?首先，必须关注反对意见，对其进行充分的分析判断；其次，如果条件允许，要适当延迟决策，只要决策层中有人持反对意见，就暂缓实施，进一步论证。在许多时候，如果拿不出让所有决策者都满意的计划，就宁愿停止实施，等到时机成熟时再来决定方案，这也不失为一种智慧的选择。
“少数服从多数”是一种原则，而有时，“多数服从少数”更是一种智慧。既重视“多数”，又重视“少数”，在两者之间寻找到一种平衡，这是现代企业管理的一大艺术。
治理内部人滥权的五个手段
在当今的企业中，内部人滥用权力，干不法勾当，可以说并不少见。
总经理应怎样治理企业内部人滥权的问题呢?
（1）进一步健全企业内部监督机构，提高监督效果
企业内各个监督机构要独立运作，相互制约，相互支持。
（2）强化股东的职能
保护股东的建议权和质询权，还可考虑设立“股东代表诉讼制度”，给股东加强内部监控提供新的途径。
（3）强化董事会、监事会对公司的监督作用
引入外部董事、外部监事，以法律的形式规定独立董事的权利和责任。正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。
（4）健全职代会民主监督制度
职代会要履行和加强对企业重大项目投资、资产重组、工程招投标、业务费用开支等重大事项的监督，并选举职工监事进入企业监事会。
（5）建立健全经营管理者考核制度
在考核内容上，应将企业的销售收入、利润总额、净资产利润率、人均利润率、劳动生产率等经济指标和国有资产的保值增值情况作为衡量企业经营管理者业绩的主要依据。
一定要要建立决策失误责任追究制度，坚决追究失误者的经济及法律责任，对有重大经济问题的企业领导人要严肃查处，触犯刑律的，要及时移送司法机关追究刑事责任。