1.适时而变才能稳坐钓鱼台
——宝供物流的适时创新
创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。
——安迪·格鲁夫(美国英特尔公司创始人、董事长)
现在的小公司无疑是生存在一个一分钟就足以决定生死的高速商业时代，危机的来临总是令人意想不到，可在弹指间转化为社会经济的环境要素也紧紧地禁锢着小公司的发展。但这一切，其实有其必然的原因存在。
①小公司是否在不断调整自己的发展方向或生产要素来适应社会经济环境的变化，以使自己处于主动的地位，从而避免管理滞后给小公司带来的体制上落后的窘境。
②小公司是否有效地自觉而积极地主动调节自身在行业中的发展进程，领先于社会经济环境的变化，超越商业时代的转化速度，从而把危机远远甩在身后。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，该集团以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供了优质、高效的专业化物流服务。
为了适应新的国际经济形势下物流行业的发展方向，宝供规划业务部门的运作标准，建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。任何岗位上的任何事，SOP都有详细的规定。通过SOP的正确执行，业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同，确保了GMP质量体系的实施和实现。
GMP标准是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。宝供公司采用的就是GMP质量管理体系，它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准。在与宝洁公司的合作中，为了适应公司严格的质量要求，也为了建立健全自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP质量为蓝本，根据GMP的13个关键要求，制定了一套相应的系列化质量管理标准体系，将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量管理手册》，全面施行。同时，在公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪，充分保证了业务运作质量的稳定可靠。此外，在公司内部还大力宣传“重质量，讲管理”的风气，要求每位员工都要树立明确的质量意识，人人都有质量职责，使GMP成为宝供的服务标准和品质保证，成为宝供的品牌形象。
为了在产业上掌握主动，宝供还确立了创新发展的战略规划，以此应对未来物流行业的激烈竞争所带来的挑战。
①观念领先战略。企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中赢得领先地位，首先要在观念上领先。宝供将投入相当数量的资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务”。
②科技支持战略。21世纪是知识和科技的时代，专业化、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。
③服务创新战略。一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。
④人才效益战略。公司将遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，为客户提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来公司的管理人员，要百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。
⑤联盟发展战略。强调在供应链的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。宝供将在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。
宝供的创新发展理念符合新形势下的经济环境的变化方向，所以，它必然在物流产业占据无法撼动的地位，并带给宝供丰厚的利润回报。对于小公司来说，适时而变关系着小公司能否改变自己在经济环境中的地位，从而创造自身的最佳发展态势。公司的经营者一定要树立主动的观念，这样才能有预见性地预防危机的产生，从而不被发展抛弃，并可引领专业领域的发展潮流与方向，利于自身走向王道，走向卓越。
2.推陈出新是免死金牌
——创新可以增强小公司的实力
创新应当是企业家的主要特征，企业家不是投机商，也不是只知道赚钱、存钱的守财奴，而应该是一个大胆创新敢于冒险，善于开拓的创造型人才。
——熊彼特(奥地利经济学家)
美国哈佛大学校长普西曾经深刻地指出，一个人是否具有创新能力，是“一流人才和三流人才之间的分水岭”。同样的道理，考察一个公司的竞争力，也要以“创新精神”和“创新力”作为依据。
曼谷淀粉有限公司第一次在泰国生产方便面时，把面身的重量从70克减为55克，增加了一包香油。结果，这一小小的改动迎合了消费者的口味需要，而方便面的量不足则让胃口大开的消费者意犹未尽;于是该公司的方便面销量大增，创造了一个销售奇迹，一直延续到今天。
毫无疑问，“创新”给曼谷淀粉有限公司提供了发展的良机，使他们创造了惊人的销售业绩。关于“创新”，该公司总经理庄建模深有体会，他说:“新加坡有本书叫《怕输》，讲述了新加坡是弹丸之地，因此它害怕输，所以战战兢兢，小心翼翼，只能够向上，不能够往下，输的反面就是要赢，无形中形成了一种创新哲学，在政治、经济、金融、环保各方面都能够排在世界的前五名之内。”
在市场越来越成熟、竞争越来越激烈的时代背景下，“创新”已经成为公司的一种战略资源。谁的创新能力越强，谁就越能在变革迅速的市场中适应新环境，并吸引消费者的眼球，取得成功。特别是对技术性、文化性公司来说，创新已经成为了公司赖以生存的基础。
小公司或许没有大公司的资金实力，没有雄厚的规模效应，但是只要整个团队确立“创新至上”的经营理念，把创新渗透到骨子里，并在工作中孜孜以求，那么奇迹就会发生，公司就会进入以创意为支点的商业模式中，书写属于自己的辉煌。
许多公司领导者在回忆自己的创业经历时都有一个共同体会:“创新”是赢得最后成功的保障。创新，包括革新产品的创新、新能源的开发、新市场的开拓、新产品的开发，最重要的是思维的创新，也就是解放思想。树立“创新至上”的经营理念，不仅是一个公司发展的需要，更是公司生存的前提。
一项研究表明，很少有小公司成长迅速、规模扩大。事实上，只有4%的小公司真正在规模上有所扩大，大部分均停留在小规模上。造成这一问题的根源在于，公司团队缺乏创新的思维和意识。因此，对小公司来说，必须寻找适应自己发展的战略，这样才能在市场上获取竞争优势。而公司经理人除了自己要创新以外，还要鼓励团队成员树立创新发展的意识，在创新中走向成功。
3.求新就是求生存
——金锋皮革通过创新求发展之路
创新是公司发展的根本，一个发展了五年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了三年的产品没有创新必然走向死亡，这是无情的规律。
——姜伟(沈阳飞龙集团总裁)
创新是公司进步和发展的不竭动力，也是经营者肩负的使命。
山东金锋人造皮革有限公司始建于2001年上半年，总投资2950万美元，注册资金2330万美元，拥有员工600余人，其中高工20人，工程师46人，虽然是个中小企业，但是金锋的管理者却深刻认识到了创新对于企业生存的重要性。
于是，金锋开始与中国纺织科学院及意大利、韩国等多家国内外科研机构签订合作协议，进行新产品研发合作，通过技术上的创新，公司新产品销往国内外各大专业市场，深受客户好评。
金锋公司通过多年的研制投入以提高自身的创新能力，于2004年7月在国内同行中独家被中国环境保护产业协会评为“绿色之星产品生产企业”，准于注册使用绿色产品专用标志。公司主要生产加工各种聚氨酯干、湿法涂层防水透湿服装革、鞋革、手袋革、箱包革、沙发革、球革、各种服饰革、多功能服面料、雨衣面料、PU合成革等。由于金锋紧盯国际市场新的发展形势，不断研发新的实用性产品，于是金锋公司被解放军总后勤部、公安部指定为专业服装面料供应基地，不仅如此，该公司产品还外销香港、韩国、俄罗斯、中东等多个国家和地区，从而积聚起强大的竞争力，并为企业带来了巨大的利润回报，现在的金锋，年实现销售收入10亿元，年出口创汇2000万美元。
小公司与大公司相比，缺乏规模上的优势，却可以在创新方面做好、做对，从而具备竞争优势。具体来说，创新不仅仅是机制上的创新，还有观念、制度、技术和管理等方面的创新。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出:世界上没有比推动变革更难的事件。
一些市场领先的公司，往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了，殊不知，顽固僵化的思想早已束缚了公司发展，而公司的核心竞争力也正在一步步丧失掉。
因此，小公司要时刻注重提升自己的创新能力，学会建立和保持公司的创新优势。
①思维要创新。大家经常挂在嘴边的是技术创新、管理创新、方法创新等一些词汇，但在推动事物的发展上，他们却没有触及问题的“灵魂”。而思维创新是一切创新的基础。
没有思维创新作先导，其他创新就是一句空话。思维创新的前提是“思维解放”，就是把思维从传统模式的束缚中解脱出来，同时，再用先进的思想武装头脑。这一点说起来容易，但要落实到行动中却相当困难。传统的思想一旦在人的头脑中形成概念，便立即充斥了我们的大脑，并很快成为“天经地义”的必然。
②要防止创业精神的衰退，就要把成功当作新的起点，而不是炫耀的资本。公司发展到一定规模后，创业时“以攻为主”的经营方针往往会不知不觉地被“以守为主”所代替，开始害怕失败，不敢向未知领域挑战。
当今世界，创新作用越来越强，科学技术突飞猛进。20世纪90年代以来，美国科技发展项目的70%以上是由中小公司完成的，中小公司的人均发明是大型跨国公司的2.5倍。但在中国，除了部分高科技成长型公司之外，绝大多数的中小公司还是以半机械化为主，部分中小公司的技术水平低下，管理水平和经济效益存在很大的差距。为此，经理人要在技术、营销、管理方面创新求变，从而建立小公司的竞争优势。
4.观念也需换换血
——从东芝看小公司思维转变的影响
做生意总会遇到挫折和困难，这就得靠自己去突破。不可为商品的滞销找借口，也不可借机降价出售，你一定要打破思维定式，在创新上寻找机会。
——石坂(日本东芝电气公司董事长)
许多人在日常生活中的行动都遵循一定的思维定式。所谓思维定式，就是“过去的思维影响当前的思维”。也就是说，人的思维进程会自然地按照头脑中已有的思维程序和思维模式进行。
思维定式对人们思考问题显然有很多好处。它能使思考省去许多摸索、试探的思维步骤，不走或少走弯路，大大缩短了思考的时间，提高了思维的效率，还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松省劲。但思维定式却不利于创新思考，而只有创新思考，才能解决公司在发展过程中遇到的新问题，才能对旧有的问题做出新的解决方案。
日本的东芝电气公司是从小公司的基础上逐步发展起来的，1952年前后，公司曾一度积压了大量的电扇卖不出去，为了打开销路，该公司费尽了心机，却依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。
第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是统一的黑色面孔了。
这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他几万名职工就没人想到，没人提出来？为什么日本以及其他国家成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，电扇自问世以来都是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定式。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，而要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。
东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于：他突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定式的束缚。
企业的发展如果始终在一个固定的模式下进行，而不顾及社会环境、经济环境的变化，不随着外在因素与内在因素的变化而做出相应的调整，那么企业只能是一意孤行地走入循规蹈矩的深渊，等待它的便只有消亡，对于一个小公司来说正是如此，甚至小公司因此消亡的速度较之大中型企业来说更快。这就要求小公司的经理人们要能够适时调整经营观念，这样才能使公司保持在一个安全的环境中稳定发展。
5.市场是风向标
——仁创科技秦升益的“点沙成金”
当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这个时候，最容易出成绩，而且这种人的事业会比其他人要顺利。
——比尔·盖茨(美国微软公司创始人、董事长兼CEO)
“我做梦都会梦见沙子。”仁创科技集团的董事长秦升益是靠做沙子起家的，他还把它美其名曰为“沙产业”。秦升益的家在安徽大别山区，中专毕业到了济南铸造锻压机械研究所，用他的话说，“在研究所，中专学历只能干粗活”。但正是这些“粗活”，却让他把沙子奇迹般地变成了新型建材，变成了精密铸造材料，变成了油田增产剂，变成了工艺品。
“现在做什么都要讲创新，谁说创新需要多高的学历？”秦升益说，创新思维的根本是从生活中来的，注意观察生活、体会生活，就会有好点子冒出来。“《易经》里有句话叫做‘一阴一阳为之道’，我有一项发明中的难题就是根据这个原理解决的。”他的“耐高温覆膜砂”就是在从《易经》中领悟了“改性”道理后，用3年时间、经过6000次试验、用了9吨沙子研究发明出来的。之后，根据他的研究成果，内蒙古沙漠上10元一吨的石英砂，就完全可以取代澳大利亚进口的7000元一吨的锆英砂而成为精密铸造材料了。
“如果能用沙子做成一种地面砖，下雨的时候像海绵一样把水储存在砖里，然后向地面渗透，这样，雨水不就可以保存起来了吗？”这只是当年秦升益的“奇思妙想”之一，但是今天，具有这种功能的“生态砂砖”已经铺在了北京的大街小巷上。
看到今天秦升益的生产基地里的全自动生产线，很难想象他的创业是从小平房和大铁锅开始的。10年前，秦升益带着十几个民工在中关村的一间工棚里，开始了他“沙产业”的第一步。“当时买不起加热设备，我们就用大铁锅炒沙子。”秦升益说，就这样干了一年多，靠大铁锅里炒出来的沙子，秦升益的“耐高温覆膜砂”当年卖了200万。
从秦升益的成功经历来看，“点子”不在其新颖与否，也不必是自己独有，甚至不需要是什么“好点子”。重要的是，这个“点子“得具有市场潜能。
小公司在追求创新能力的同时，要把握住市场的需求特点，即是掌握市场变化的下一个拐点，也就是说市场需求的转变点，然后在此基础上，运用公司自身的创新能力，研制开发适应明日市场的需求，就可从中获取丰厚的利润回报。如果小公司只讲求创新而不顾市场，那创新也就失去了意义。所以小公司创新一定要以市场作为风向标，这样才能有的放矢，做到无往而不胜。
6.异想天开未尝不可
——从大力、卡西欧看小公司的出奇制胜策略
第一个吃螃蟹的人永远吃得最香。
——李嘉诚(和记黄浦集团总裁)
对于公司来说，常规的产品与生产流程可说是“正”，而新产品、新工艺、新的经营管理招式则是“奇”。如果一个公司只知道按部就班，几十年一贯制地从事生产经营，不注意信息反馈，及时革新工艺，进行产品更新换代，那么，他们必然会在市场竞争中遭到失败。而一个在生产经营上不断开拓创新的公司，则始终充满生机和活力，胜利者的桂冠永远是属于他们的。
泰国大力公司是以生产圆珠笔为主的综合性公司，年产圆珠笔3亿多支，其中三分之一在国内销售，其余则出口到二十多个国家和地区。该公司注重产品质量，讲求信誉，出售的笔凡顾客不满意的，给予退换，然后研究毛病所在，不断改进。同时，他们不断推出新产品。该公司认为:“多年一成不变是自杀的道路。”因此，他们每年都有两三种新产品投放市场。大力公司正是以优质产品之“奇”，与常规产品和生产流程之“正”相互结合，才在激烈的圆珠笔市场上立于不败之地的。
为了追求产品的“奇”，有的公司在技术开发上呕心沥血，不惜花费巨大的代价。日本卡西欧公司成功的秘诀是“在产品上不断创新”。该公司创始人检尾忠雄说，“开发就是经营”。他认为一个公司经营的成败，关键在于能否不断研制出受市场欢迎的新产品。
追求产品的“奇”，并非都要另起炉灶，从头做起。许多产品很有用途，在开发生产初期未被发现，人们便认为其前景不大，其实，如果生产者和经营者能够根据市场的需求，对原有的产品再开发，就能够开拓出各种新的市场。有的产品，当感到“山重水复疑无路”的时候，只要多动动脑筋，改变产品的使用方式和式样，以适应顾客的需要，便是“柳暗花明又一村”，同样能够得到好的效益。如公司生产出来的产品，有时由于各种原因，会出现不被消费者所接受的现象，这对公司来说是个最不愿意发生的事情，但是，如果改换销售手法，采取恰到好处的营销策略，就会使事情大有转机。
美国一些公司在推销洗碗机时，一开始并没有得到顾客的青睐。人们不相信洗碗机能洗好碗，不管这些公司怎样宣传，销售情况都不是很好。于是，有的公司改变了推销方法，他们开始向建筑公司和建筑承包商推销洗碗机，把洗碗机打折卖给他们，将其装在他们所建筑的楼房里，当人们认识到洗碗机的好处在于不仅比手工洗得干净，而且能高温消毒时，越来越多的家庭开始购买这种洗碗机，于是逐渐打开了销路。像这样采用迂回销售的策略，打破了头脑中形成的习惯看法，使产品先入为主，令消费者爱不释手，从而开辟广阔的新市场，是经营者必须掌握的一种行销技巧。知难而退、消极气馁，是现代市场竞争中经营者致命的弱点。只有自强不息、勤于动脑，才是经营者应取的态度。
有些产品的开发，不需要投入很多的资金，只需要解放思想，敢于“异想天开”，开发尚未被竞争者发现的市场，就可以创造出新的市场。据报载，随着人们饮食结构和生活节奏的改变，糖尿病患者不断增加。国内每1000人中就有8人患有糖尿病。而且目前患者大都通过节食来配合药物治疗，因适合糖尿病患者的食品寥寥无几。北京协和医院与北京新禹科技开发公司瞄准市场需求，开发出了降糖食品“祝氏降糖维夫饼干”。因其用五谷杂粮中不含糖的成分组合而成，有显著的辅助治疗效果，而且没有杂粮原有的难以煮熟和苦涩难吃的弊端，成为糖尿病患者香甜酥脆的消闲食品，一上市就供不应求。
古人讲:用兵之道在于奇。小公司在激烈的市场竞争中也要学会使用妙招、奇招，靠创新出彩，靠创新制胜，这是小公司在走向成熟的过程中必须学习的基本生存技能，更是走向卓越之路的必备制敌之术。
7.走在人前远离拥挤
——诺基亚通过创新树立产业优势之路
技术上的独创性，无疑是企业生存的关键。但是，技术革新必须与市场相结合，两者融为一体，才会生出真正的效益。
——约玛·奥利拉(诺基亚公司总裁)
十几年前，恐怕没有几个中国人知道诺基亚，而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。它仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司一跃变成了跨国公司。
诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。在公司成立后的100年中，诺基亚从事过木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等行业。约玛·奥利拉上任后明确提出:“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，从而集中了90%的资金和人力，以加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争者手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，一举成为世界移动电话最大的生产商。
诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中要生存下去，唯一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%。遍布世界各地的诺基亚研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。
8.给产品增寿
——利用高新技术延长产品的寿命
当今世界，商业的核心是高新技术。商家竞争的成败在很大程度上取决于产品的技术含量，而产品的技术只有取得法律保护才能在市场上获取更大的、持久的经济效益。
——厉以宁(著名经济学家)
现代科学技术的飞速发展，使产品的经济寿命不断缩短。过去要几十年或几年才更新一次的产品，现在可能是几个月，就连集中了高技术的计算机行业，也几乎是几个月就更新一代。这种日新月异的变化，给小公司的技术创新带来了“威胁”——新产品加速老化。
许多小公司费尽周折开发出了一种新产品，结果投放市场没几天，就面临着来自其他竞争对手的压力。确切地说，还没来得及轻松品尝一下自己创新的甘甜，创新利润就要消失了。市场竞争终究是无情的，面对这种情形，小公司只有通过不懈的技术创新，利用高新技术来延长产品的寿命，从而提高产品的市场应变力。
创建于1891年的飞利浦公司，在世界电子行业中是一个深受人们尊敬与信赖的名字。在100多年的发展历程中，飞利浦依靠自身的技术优势，不断用高科技研发新产品、延长产品的寿命，塑造了自己持久的竞争力。
飞利浦公司的营销人员注意到，在很多情况下，只有新品种、新功能才能够满足市场上日益增长的需要；如果死抱着老产品不放，便会失去竞争力。为此，公司必须使产品常新，努力按照顾客的需要提升产品的品质。于是，他们凭借自己的技术优势，在原有产品基础上加大研发力度，使公司的产品随着市场需要的变化不断更新，最大限度地延长了产品的寿命。
公司经理人要明白，技术是市场竞争的尖刀。特别是对以技术制胜的公司来说，只有依靠技术优势，不断提升产品的品质与价值，才能持续赢得消费者的认可，使公司长盛不衰。对小公司来说，运用高新技术延长产品的寿命，从而获取市场，主要有下面三种方式:
①技术使用途径的拓宽，如杜邦私营公司将用于战争的火药改进为民用建设中使用的爆炸包，将战争中用的尼龙伞变成平时使用的尼龙袜等。
②技术使用的空间范围的拓宽，如新市场上卖的产品，新瓶装的酒，发达国家的小汽车向发展中国家输出等。
③时刻把握技术发展趋势，在技术上延伸，即不断进行技术创新，运用高新技术优势力争产品在技术上领先，一般来说，这才是从根本上获得永久竞争力的方法。
当今世界，新技术革命的浪潮冲击着每一个生产领域。电子科学、海洋科学、生物科学、空间科学等突飞猛进地发展，新材料和新能源正被开发利用，这必将带来社会生产力的飞跃，带来商品市场的新变化，带来消费者对产品的新要求。在这一背景下，公司的成败就在于新技术的用与弃上。利用高新技术，提升产品的品质，能够延长产品的寿命，可以使公司做强做久。
9.养儿传宗养女防老
——绝不能让企业在一种产品下饿死
在同业推出新产品时，我们要在同一瞬间推出更新的产品，否则就会成为失败者。
——松下幸之助(日本松下电气创始人、总裁)
在当今日新月异、瞬息万变的商场上，每个企业都将面临愈来愈激烈的竞争。小公司面临大公司咄咄逼人的竞争，稍有闪失即会全军覆没;大企业面对竞争对手同样疏忽不得。白手起家、历尽艰险、终成世界巨富的老约翰·洛克菲勒曾经说过:“假如你想成功，你就应该自己辟出一条新路来，而不要沿着一条成熟的老路去走。”东西方无数成功的创业者所走过的道路，都验证了这句话的正确性。所以，小公司的经营者要想使企业长期生存、发展乃至后来居上，赶上强势企业，就必须不断创新，必须努力培养自己卓越的创造才能。
早在公元1800年，硝化甘油就被用来治疗心绞痛。当病人突然感到心脏疼痛时，立即含这种药片一片于舌底，在很短的时间内，疼痛就会消解。“关键”制药公司是一家小企业，其经营者米切尔·杰哈瑞斯将目光放在对这种硝化甘油含片的改良上，从而避开了开发研究新药的高风险。他利用硝化甘油的这种特性，制造了一种可以贴在胸口的绷带，它治疗心绞痛的速度更快，并且提供了比药片更长久的稳定药效，可以阻止心绞痛的再袭。虽然硝化甘油含片是一种百年老药，但米切尔·杰哈瑞斯发明的却是一种全新的疗法。结果，这种疗法深受消费者的青睐。
杰哈瑞斯推出的另一款用于治疗哮喘病的著名药物“哮达”，也是一种“崭新”的旧产品。在此之前，美国人家喻户晓的治疗哮喘病的药物是西奥菲林。杰哈瑞斯的创新之道是提高该药的药效，使“哮达”进入血管的治疗效果延长为12小时。此项创新获得了美国食品药物管理局颁发的特别奖，同时世界各地许多大制药公司纷纷前来，与这家小公司签订了共同研究发展各种产品的合约。
产品创新对于小公司来说，应该是一个永久的生存行为，那些知名的小公司就是靠产品上的时时更新继续着自己发展的脚步，并伴随着这种产品创新速度上的领先而将竞争对手远远甩在脑后。
小公司在进行产品创新时，要运用五大技巧。
(1)巧妙综合
从创造学的角度来看，综合就是创造，从小小的电子门铃到巨大的宇宙飞船，无一不是某些物品的上下左右的延伸和综合。日本生产了一种“妈妈闹钟”，能及时向孩子发出“起床了”、“上学时间到了”等叮嘱。美国人设计了一种催眠枕头，待人入睡后，催眠曲就会自动停止。美国还生产了一种音乐书，翻开目录，就能听到音乐伴奏和解说声。这些产品都很新颖，一上市都成了抢手货。其实，如果作些分解，就会觉得它们并不神奇，都只是几种产品的综合:“妈妈闹钟”是闹钟和录音装置的组合;催眠枕头是枕头与电磁装置、收录装置的组合;音乐书是书与微型收录机的组合。可以肯定地说，任何一种新产品的诞生，都是在某种或某几种前人设计的产品的基础上的延伸。
(2)不断改进
许多精明的企业家都很注意产品问世后的反馈信息，指定专人甚至发动全体员工都去收集顾客对产品的反馈意见，然后根据这些意见，对产品做某些关键性的改进。这些改进也许不大，可能是转换一个把柄的位置或是变换某一部位的形状，又或许是增设某一有价值的功能，但这小小的改进却满足了用户的需求。从而不仅使产品有新意，而且使用户对产品的满意度大大提高，因而就会提高市场占有率。有个法国人的公司生产电话机。他发现许多人打电话都需要纸和笔记录，但往往手边一时找不到。于是，他推出了一种带笔录附件的电话机，虽然这个改进没有什么新技术，却增加了一种实用功能，投放市场后大受欢迎。
(3)标新立异
给产品加上各种新奇的功能，以满足广大消费者的猎奇心理。平平常常的产品，如果增加某种新的功能，就可能会大大吸引消费者。锁是一种古老的产品，而一些外国制造商给它增加了特殊的功能，如有能辨别主人声音的锁，不听到主人的声音，你就别想把它打开。也有一碰到它就会发出报警信号的锁；还有见到客人会主动打招呼、唱迎宾曲的锁，新颖神奇。一般香烟盒并不稀奇，但有一厂家设计了一种很有魅力的烟盒，放在写字台上，就是一件精美的装饰品。当主人取烟时，它还会提醒主人“吸烟有害健康”或是“请您保重身体”等，产品一问世，风靡市场，连许多不吸烟者也抢着购买。
(4)突破一点，改进产品的技术性能
提高产品质量是无止境的，如果能突破一点，使产品质量得以升华，那就会产生很好的市场效应。如为节省能源，有些厂家推出了节能灯，但不少节能灯寿命很短，因此顾客不满意。英国最近研制出一种长寿灯，灯泡内壁涂有一层发光的磷化物，充气后自行发光，无须用电，使用寿命达到20年，投入市场，当然很抢手。
(5)嫁接延伸
一个产品的更新，完全可以靠嫁接新技术、新材料、新工艺来成。如日本人利用声探技术，使缝纫机能听懂16种语言，缝制20种款式，完全可以通过录放机下达命令。现在的全自动洗衣机就是在原来单缸和双缸半自动洗衣机基础上嫁接了电脑控制技术，根据衣料质地、脏污程度选择最佳的洗涤程序，实现配液、预洗、洗涤、漂洗、甩干等全自动服务。产品更新还有一点就是延伸，即在原有产品的规格、花色的基础上进行翻新。比如美国上岭厂生产的自行车有2500个品种。企业家要知道世界上有几十亿人，各人的爱好并不相同，如果我们生产出的品种能丰富一些，就能满足多种顾客的需要。
10.边角往往藏金多
——通过浪潮看小公司的产品内部结构创新
如果你自以为是，故步自封，那么世界上所有的新构想就会与你擦肩而过。
——盛田昭夫(日本索尼公司创始人、董事长兼总裁)
浪潮电脑是中国最早的计算机品牌之一，在与民族PC(个人电脑)产业风雨同舟二十余载的成长历程中，浪潮电脑始终担负着将浪潮的高端技术转化为行业及企业用户的广泛应用的使命。浪潮十分注重产品的研发创新，更注重产品的内部结构创新。
以浪潮“优酷架构”为例，“优酷架构”是以产品实际应用价值为出发点，优化PC内部工作环境的新型技术架构。针对当前大多数PC产品普遍存在的由于散热不彻底、灰尘聚积、风扇转速无法全面控制而引起的死机、重启、短路、噪音等常见故障，浪潮对PC内部空间结构、运行环境、工作方式进行技术优化，使PC的散热效率、降噪效果、稳定性能得到了全面提升。
从核心内涵来说，浪潮电脑“优酷架构”具有很强的灵活性，能够在各个不同环节组建成的架构体系中，相辅相成、作用互补，而又是各自独立、作用独特的。其主要包含新型散热结构与散热组件;智能静音模块;防震、易用等其他模块组件等3大部分。
传统的风冷散热技术的风向容易产生回流，不但容易引起灰尘的聚积，而且无法对CPU周边电路和关键部件进行系统化降冷。此问题虽然通过增加风扇数量和提升工作频率一时之间能够得到缓解，但是噪音又成了顽疾。对此，“优酷”彻底优化了机箱内部散热结构，将进风口设计在机箱前面板下部并设置挡风罩进行风向调整，机箱内部还增加了系统风扇和新型导风罩以及导风辅助组件，不仅将CPU供电VRM电路CMOS管、电容及扼流圈包围在内，间接为VRM电路进行降温，而且保障了CPU周边电路元件以及硬盘、内存的散热，形成了整体性、系统性的新型散热方案。
这项以内部结构创新为依托的新产品已申请了10余项技术专利。浪潮在内部创新架构外，还辅以电子锁、e动快车、TPM等智能应用模块，外部设计也力求美观易用;同时浪潮电脑新产品还预装浪潮e动快车软件，配合多媒体热键键盘，可轻松实现一键杀毒、一键恢复、一键开机、一键复位等“九大一键功能”，能够进一步地满足用户对易用性的需求。
多年来，浪潮电脑专注于商用计算机领域，凭借多年行业市场服务经验以及强大的技术和产品研发能力，浪潮致力于为客户提供最佳应用价值的产品解决方案和服务。在教育、金融、政府、税控、通信、网吧等众多行业领域，浪潮电脑均享有显著的领先优势与良好的用户口碑。作为中国商用计算机与服务的领先供应商，浪潮不仅仅在国内市场突飞猛进，同时还在海外市场实现了不断突破。2006年浪潮电脑5万台大单落户南美市场，并在俄罗斯及东欧市场取得重大进展，使浪潮电脑迈向国际知名品牌的步伐进一步加快，成为浪潮国际化战略的开路先锋。
小公司总是将创新与开发新式产品挂钩，其实往往是那些单种产品的内部结构更值得去创新改进，这样既能使产品得到升值空间并提高使用效率和性价比，还能为小公司节约研发成本，从而把“角落利润”稳稳地提高上去，为企业提供发展动力。
11.锤炼出企业的必杀技
——吉锐的“速度与创新”
在拖拉机问世的时候做一匹马，或在汽车问世的时候做一名铁匠，都不是一件有趣的事。
——沃伦·巴菲特(美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁)
成都吉锐触摸技术股份有限公司作为全球领先的大尺寸触摸方案提供商、开放式触显专业制造商、专业桌面触显生产商、最优性价比的触摸屏行业领导者，以其创新，高品质，成本制胜的理念，信手拈来的简便操作，快速的响应速度，正引领触摸行业进入更多领域及更高层次。2008年以来，许多新兴行业逐渐采用触摸屏设备，开始对触摸屏产生了浓厚的兴趣。
触摸屏作为众多游戏应用系统的交互界面，在大型游戏机和游戏产业中发挥着极为重要的作用。而国内金融、政府、航空、娱乐、医疗、公共系统等各行各业也都需要触摸屏技术的服务。所以，谁掌握了这种技术的领先位置，谁就掌握了竞争中的杀手锏。吉锐通过“速度与创新”，理所当然地坐上了王者的宝座。
吉锐现有员工300余名，其中专业技术人员60余人。公司视人才为生命，高素质的员工队伍为公司的持续发展奠定了坚实的人才基础，强大的研发队伍为公司的快速成长提供了不竭的生命源泉。
吉锐还设立了触摸技术研发部和设计部，作为技术创新的主要载体，围绕市场需求和触摸屏技术发展的主导趋势进行技术研究开发，具体实施从产品技术发展战略，项目方案论证到产品技术实际研究开发等任务。研发部和设计部所研发的产品均以其技术创新、贴合市场、精益求精的特点迅速被市场接受。
吉锐公司自成立以来，就以“速度与创新”作为企业核心经营理念，在屏体方面先后推出了六大系列，共100多个品种的触摸屏。吉锐触摸屏的技术革新速度、性能价格比、顾客化设计、交货期等方面均处于全球触摸行业的领先地位。
目前，在KTV市面上备受推宠的KTV触摸屏系统整体方案，包含了3大特点。一是方便、简单。客人使用触摸屏可以轻易找到需要的歌曲，点歌画面简单、直观、动感、美观，系统有多种背景界面可供客人即时挑选，并有多种外语界面供不同语种的人使用。二是节约成本、维护方便。触摸屏稳定可靠，无漂移，完全可以代替鼠标，也不需要到处布线;触摸屏还可以提供防尘、防水、安全防暴的专业解决方案，从而降低了设备的维护量，节约了成本。第三，可简便系统全面升级。采用触摸屏，替代了以前KTV设备输入面板上的固定机械按钮，只需通过软件就可实现全面升级。
正是以技术加创新加速度的工程式作为杀手锏，成都吉锐才能不但在同行业竞争中处于绝对领先的地位，而且也创造了它2007年近8亿元的产值。这种优势与回报率必将继续伴随着他的不断创新而逐步提高。
一个小公司手里必须要掌握一套在同行业中具有领先位置的技术，并以此作为自己在竞争中的武器，这种武器足以使小公司能够与大型公司相抗衡，并能取得相对的优势。对于活动灵敏便捷的小公司来说，速度创新正是掌握这种杀手锏的最重要的手段。
12.自主为先，谁与争锋
——青岛双星的大动作与小改革
双星能有今天就是敢于喜新厌旧，全方位地改变。今天是快鱼吃慢鱼的年代。今天不创新，明天就落后;明天不创新，后天就淘汰。只有具备持续自主的创新能力才是成长为快鱼的“杀手锏”。
——汪海(双星集团董事长)
2007年5月初，品牌价值过500亿元的青岛双星集团(简称双星)董事长汪海以其卓越的领导力、杰出的创新力成为十大“2007最具卓越领导力企业新锐奖”的获奖者之一。在此之前，双星的又一项自主知识产权科研成果——专业运动鞋符合性、舒适性测试系统通过了青岛市科技局等单位的专家鉴定，认为其研发项目达到了国际先进水平。该测试系统的成功研发是中国制鞋行业的一大创新，使双星再次成为世人瞩目的焦点。
“要创新你就要敢于走在同行业的前面。只有走在别人的前面，才能赢得先机，抢占市场的巅峰，同时为自己的发展赢得更新换代的时间。”汪海如是说。他认为，创新不一定一切从零开始，也可以从追随和模仿再到超越和创新。
双星产品结构的调整走过了追随与模仿、超越与创新、高科技发展、品牌运作高端化四个阶段，用科技创造了奇迹，根据自己创新的“四鞋渗透”(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、注射鞋)的新工艺，创造了领导潮流的时装鞋;建起了中国第一条高档鞋流水线，生产出第一双高档旅游运动鞋，诞生了第一双高档PU注射鞋;创造性地提出了自己的运动理论，实现了能够与国际名牌相抗衡的运动休闲产品的专业化、高档化和精品化，摘掉了产品低档次大众化的帽子，进军高端市场取得了显著成效。
双星既重视“大动作”，也鼓励“小改革”。比如，位于沂蒙山区的双星鲁中公司一车间沿条工刘发祥对老式沿条车设备带轮进行了改进，由此，他不仅能够完成本线上自己的产量指标，而且还能帮别的班组完成1400双足沿舌头产量。正是类似这样的尝试，使双星鞋类生产企业改革了旧的制鞋工艺，促进了产品质量和生产效率的提高，降低了生产成本。
同时，双星也面临着危机，汪海似乎已经意识到了。目前在国产运动产品品牌中，双星已远远被同期的李宁超过，并被安踏、匹克等后起之秀抛在身后。汪海说:“眼下最要紧的是不断创新，提高运动鞋产品档次，进军高端市场，争取用二到三年时间和世界名牌全面接轨，用35年时间，做大做强制鞋产业。”
创新已成为全球领域的焦点话题，只有持续不断地创新，在21世纪的世界经济舞台上才能有自己的一席之地，这是企业家已经众所周知的问题。只有具备持续自主的创新能力才是小公司成长为快鱼的“杀手锏”。
13.科技是提高创新能力的捷径
——通过北大方正分析科技与创新的关系
我们深信，利用科技创造新产品，让人们享用才是最重要的。这就是我过去所说的一种创造：科技的创造力、生产计划的创造力和市场的创造力。
——盛田昭夫(日本索尼公司创始人、董事长兼总裁)
1988年初，北京大学创办的校办公司北大新技术公司更名为北大方正公司。经过持续发展，北大方正从三五个人、40万元人民币起家，发展到现在国内外有几十家全资子公司的大型集团化公司——北大方正集团。北大方正集团成为全国电子百强中的佼佼者，在中国500家最大工业企业排行中名列前茅，是国家优先扶值的5家个人电脑企业之一，并入围国家120家大型试点企业集团，被选为全国首批6家技术创新试点企业，成为中国冲击世界500强的一支主力军。
作为以计算机技术为主体的高科技公司，北大方正的诞生与发展有一个得天独厚的条件，那就是以北京大学为依托，植根于这片沃土。北京大学是一所有100多年建校历史的国内外著名学府，拥有全国最优秀的各类专家和科技研究人才，这为方正公司提供了一个能够瞄准国际先进水平的科技开发的深厚的资源。在北大方正成长与壮大的发展过程中，凝聚了著名科学家王选教授等一大批科研人员的辛勤劳动和不懈努力。
王选教授是中国科学院院士和中国工程院院士，也是当年国家重点工程“汉字照排系统”的技术负责人。他根据中国汉字的特点，采用“揭示信息”的方法，对字形进行参数描述，跳过日本、欧美流行的第二、三代照排机，经过近14年的研究，终于研制出第四代激光扫描输出照排机。其研究成果屡次获奖，还参加了1983年的日本筑波博览会，但由于种种原因，这项技术在很长一段时间内不能转变为商品。
王选教授深知，如果这项应用性成果不能成为商品进行推广，那么成果就等于零，国家的投资就要付之东流。一项科研成果，特别是应用性项目，不管预计能产生多么大的经济效益，但只要没有走出实验室，没有成为商品走进市场，就只不过是海市蜃楼，水月镜花。通过王选教授的努力，有关部门终于允许北大直接作为生产单位，开发和生产激光汉字照排系统。
北大方正在成立之初，和中关村的其他公司一样，没有自己的研究所，只是和北大计算机研究所合作。研究所提供产品，方正负责技术服务、二次开发、销售和培训，公司向研究所交技术转让费，公司和研究所在形式上是分离的，在利益上也是完全分开的。对于高科技公司，只有不断满足市场的需求，才能有新产品问世;而只有保持技术的领先，才能使新产品占领市场;市场的需求和产品的竞争推动产品的换代更新，这要求科技人员应及时分析市场，了解用户需求。但在研究所和公司分离的时候，科研只是一种消费，它建立在科研人员的兴趣、爱好和特长上，虽然常常会出现一个创新的、甚至在技术上有所突破的成果，但却没有市场价值。所以当目的与利益不一致时，必定会出现矛盾，在某种意义上讲，这种矛盾是不可调和的。